I型工具箱——驱动力3.0与报酬——用I型方式支付报酬
每个人都想获得丰厚的收入。我当然希望如此，我猜你也一样。I型激励方法不需要在基本工资的问题上讨价还价，也不要求员工都是彻头彻尾的志愿者，但它要求用新的方式支付报酬。
把这个新方法当作“报酬之禅”吧。在驱动力3.0系统中，钱最应该从桌面上拿开。
在一个人的工作中，薪水、奖金、福利的位置越显著，就越会扼杀创造性，降低人们的表现水准。正如爱德华·德西所说，公司用钱来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬合理，然后再将其扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。
这里有三个关键方法。
确保内部公平和外部公平
任何薪酬问题中最重要的一点就是公平。在这里，公平包括两个方面：外部公平和内部公平。内部公平的意思是指，员工的工资与同事的工资比较起来应该适当；外部公平的意思是指，员工的工资应该和在类似机构做类似工作的其他人的工资处于同一水平。
我们来看看每一种类型的公平是怎么回事。假设你和弗雷德是在相邻的格子间里工作，假设你和他的工作职责和工作经验相似。如果他挣的钱比你要多得多，你就会很生气。由于这有悖于内部公平，你的积极性会直线下降。现在假设你和弗雷德都是审计师，都在《财富》200强企业有10年的工作经验。如果你发现经验相当的审计师在其他《财富》200强企业挣的工资是你的两倍，那么你和弗雷德的积极性都会经历不可逆转的大跳水，因为公司破坏了外部公平原则。这里还有一条重要的补充：用I型方式支付报酬不代表给每个人同样的报酬。如果弗雷德工作更努力或者对公司的贡献比你多，他就应该收入更丰厚，而且大多数人不会因此而耿耿于怀，多项研究已经证明这一点。为什么呢？因为这很公平。
得到外部公平和内部公平的权利本身不是一个激励因素，但它是避免让钱的问题重新回到桌面、让它变成消极因素的方法之一。
报酬要高于平均水平
如果你为员工提供了基线报酬，实现了内部公平和外部公平，那么就考虑一下诺贝尔奖获得者最先发现的一个做法。
20世纪80年代，诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克尔洛夫（George Akerlof）与他同为经济学家的妻子珍妮特·耶伦（Janet Yellen）发现，一些公司给员工的工资似乎多了点。它们没有按照供求关系向员工支付薪酬，而是多给了员工一些工资。这不是因为这些公司很无私，也不是因为它们傻，相反，这么做恰恰是因为它们精明得很。阿克尔洛夫和耶伦发现，如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。
其实，工资更高也许能够降低公司的成本。
支付高于平均水平的工资是一种绕开“如果–那么”型奖励的优雅方式，它能减少员工对不公平的关注，把钱的问题从桌面上拿开。这是让人们把关注点放在工作本身的又一个方法。事实上，其他经济学家也已经证明，高基本工资比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。
当然，由于这一做法的特性，工资是否高于平均水平只有一半取决于你。因此，在你的竞争对手还没意识到之前，率先行动起来吧。
考核标准衡量因素要广
想象一下，如果你是一名产品经理，你收入的绝大部分取决于能否达到该季度的销售目标。如果你够聪明或者需要养家糊口，你会竭尽所能达到那个目标。你也许不会太关注下个季度的状况，也不会太关注公司的良性发展，也不会太关注公司在研发上的投入到底够不够。如果你担心可能完不成目标，那么为了达到目标，你也许会走捷径。
再想象一下，如果你是一名产品经理，你的收入由以下这些因素决定：下个季度的销售额、明年的销售额、公司未来两年的收入和利润、客户满意度、对新产品的想法以及同事对你的评价。如果够聪明，你也许会努力销售产品，服务客户，帮助队友，还有做好本职工作。因此，标准改变了，想要欺上瞒下就困难了。
此外，达到这个目标后的所得也不应该太多。如果达到某个目标所能得到的报酬比较适中而不是过多，人们的关注面就不太容易变窄，因此他们投机取巧的可能性也就不大。
当然，找到一整套合适的衡量标准很难，标准究竟何谓合适也因公司而异。就算是小心翼翼地把绩效体系制定得无比标准化，也难免会有人想耍花样。但是采用大量能够反映工作总体表现的衡量标准，通常能够把产生反效果的“如果–那么”型奖励转化为可燃的“既然-那么”型奖励。
