先举几个实际的例子，以使你对这一模式能做什么先有一印象。你想像一下，你要推销一种在消费者眼里比那些"真正的〃百分之百的果汁，如格拉尼尼(Granini)、拉邦巴（LaBamba)或是局星维他命C(HohesC)要便宜的果汁饮料。这种果汁饮料比上述 品牌的果汁更甜，但含的水果更少，也不如上述饮料更有益于健康。为这样一种产品应该制定怎样一种强有力的品牌战略昵？有心的消费者并不会听信你天花乱坠的质量宣传。此外还有什么办法昵？也许采取一种形象宣 传攻势？也许可以鼓吹情感价值？但是哪一种？或者生活方式广告能助我们一臂之力？
于是我们求助于模式并考察它的每一个方面。在 "习惯〃这个动机圈中，我们终于发现一个大有希望的 "分类广告战略〃。消费者迄今都是自动地把该产品归 类于"果汁饮料"。我们将其从这一类别中取出并放进 "解渴饮料〃一类中去。在这里突然发现有像可口可乐(CocaCola)、芬达（Fanta)和雪碧（Sprite)这些软饮料，而果汁"解渴饮料〃看上去十分积极：更健康， 含更多的水果，不那么甜。另外解渴饮料的市场要比果汁饮料大十倍。
不同行业的不同产品均可采用分类广告战略。在有些情况下，它可以使销售额翻一番或是两番。
第二个市场推广问题是：你用什么广告战略来销售 一种品质优异销量多年上升、但因许多消费者嫌贵现在销售停滞的高档巧克力？
是不是继续采取品牌战略鼓吹其质量超卓？或是更 突出地强调"品尝时的美好享受”？或者搬出形象广告 策略？或者寄希望于在心理和情感创意的云雾中意外惊 喜地中个红头大彩？或者索性降价，让迄今忠诚的消费者也喜出望外？
b/w模式在动机圈"规范〃中提供了一个解决办 法。因为影响消费者作出购买决定的障碍是所谓心理上的价格门槛。
在人们的头脑中已根深蒂固的一种社会规范告诉消 费者，他买一块巧克力最多应花一个马克。多花20芬 尼（德国辅币，1马克=100芬尼 译者注）或30芬 尼他也花得起，但那种价格标准在他的头脑中是僵硬不 变的。他宁愿不吃这种最昂贵的巧克力，也不愿在价格 标准上越雷池一步。为了解除这些障碍性的标准，"惩罚"性广告战略十分有效。其原则是：我们敏感地触动那些出于吝啬而拒绝我们品牌的消费者的自尊心与面子。我 们对他们因为要节省几个芬尼而表现出来的小气予以嘲 笑。嘲笑在消费者内心引起抗拒：他没必要这么节省嘛。通过这种方式我们使消费者将既定价格标准抛到脑后，在下次购物时再次成为我们的买主。按照经验，这种规范广告战略通常在一年之内就可以使销售额增长10%以上。
第三个问题：有一种椰子利口酒，多年之中因品牌战略出色而达到80%的市场占有率，但现在销售业绩停滞不前了。怎样才能把它的销售促上去？剩下的20%的市场如同一座堡垒，即便花费上百万的广告费也攻打不下。它们属于廉价品牌，其产品价格约相当于上述椰子利口酒的一半。
那该怎么办呢？为了捍卫自己的地位，应当继续进行过去多年行之有效的广告宣传吗？或者还有什么锦囊妙计可以啃下这剩下的20%的市场？我们在动机圈"价值"中找到了解决办法。我们必须彻底改变战略航向。迄今为止我们所使用的王牌战略（"我们比人家 好〃）已经玩不转了。因此，我们推荐运用"需求广告战略〃。通过在不同场合宣传最开胃的鸡尾酒创意，我们使那些非消费者相信，在今后也应经常去享受品尝这种椰子利口酒。
由于转变了战略，我们就使利口酒的销售不是增长 了20%,而是增长了100%或者甚至200%。即便是在同样的传媒支出上，亦有此业绩。运用b/W模式如同 使用一个工具箱，在这个工具箱中，适合解决各种品牌问题的工具一应俱全。谁能够机伶地、创造性地运用这 些专业工具，谁就能解决营销问题。这些工具的使用者 越有经验，就越可以收到充满新意、出奇制胜和事半功倍的效果。当然，也存在把最好的工具用错了的危险， 因而前功尽弃。为了避免这种情况，我们为每一种工具都规定了成功的规则，如同一本使用说明书一样。
重要的是：这些工具对每一个品牌都是可使用的， 不论其产品类别，目标顾客，亚文化和文化或者时代精 神如何。
b/w模式的界限十分清楚：如呆在"象牙塔〃内， 不了解市场和目标顾客，就不可能开发品牌广告战略。 一种模式既不能模拟也不能放弃专家的鉴定。
因而，就有下面这些对模式专家与市场专家（产品经理、市场研究人等等）之间合作的考虑：——模式专 家就像工程师一样行动，善于使用工具。他们通过模式提出了超越行业、国家和趋势的尽可能宽广的认识。
与此相反，企业内部的市场营销经理和市场研 究人员则着重围绕特定产品和它的市场条件来运用他们 广泛的知识。
这种合作分为三个阶段：
第一阶段：问题分析
目标：同市场专家一起确定，要打开市场，最大的障碍和潜力存在于哪些动机圈之中。
第二阶段：战略创意
目标：借助模式开发3至5种强有力的市场战略选择。
具体怎么办？经过第一阶段的"问题分析〃，不难发现解决方案存在于一个或多个动机圈之中。然后，我 们才上一个台阶，提出既定的关键性问题，并顺藤摸瓜直达行之有效的基本战略模型。这些关键性问题分别涉 及：
产品层面；
消费者层面；
情景层面。
第三阶段：潜力挖掘
目标：在同市场推广专家和市场研究专家以及在可能的情况下——同目标顾客的代表们的合作中，决定哪些建议的品牌战略具有最大的市场潜力。在这里， 模式无法预测的有关目标顾客和特定的市场条件的渊博 知识是很重要的。最终的战略选择权应当始终掌握在市场专家的手中。
5.实战中的检验
目前，国内外有几家企业成功地运用b/w模式。 在第九章中，我们将介绍使用b/w模式如何使西门子 手机在意大利的市场占有率在8个月内从大约3%增长 到25%。尽管西门子手机在质量上并无过人之处，而 且要占领意大利市场谈何容易，产品在设计上也不吻合 意大利人的期望，西门子在意大利与其说在通讯市场上 不如说在发电厂方面打得更响。
6.小结
这里让我们再回顾一下最重要的认识：
广告必须推销（不仅仅在艺术上完美）；
但实践中的广告是极其无效的；
取得更佳广告效益的大杠杆存在于强有力的广告战略之中（而不是简单地要求广告代理商拿出更多的 创意）；
迄今为止尚无一种行之有效的方法可以系统地为那些可替换的产品在饱和的市场上找到强有力的品牌战略，从而以最大的把握提高销量；
我们的新方法是建立在世界成功品牌的经验之上的，从中我们学会了如何有目的地去影响消费者购买决策一b/W模式是四年研究工作的结果。这是一种可 实际应用的模式，是一种可以为每一种产品度身定造 品牌战略的工具。
在以下的几章中，我们将介绍这些基本战略模式 及其规律（成功因素）。为了使这一模式具有活力， 我们将借助成功案例来直观地说明每一个基本模式。 这些成功案例反过来证明，目前多数品牌尚未应用这些特色鲜明的广告战略来挖掘各自的增长潜力。
注：
① 计算尺度是：只有不到1%的广告有资格赢取"埃菲"杰出广告效果奖。
② 谁要是刻意寻找误导消费者的广告战略，将徒劳无功。从来还没有一种品 牌是靠愚弄消费者做大的。
