我们将为我们的销售主管制订一个培训方案。这为期两天的培训课程中你能负责哪一部分？”科特·道森（KurtDawson）在电话中问我。他是一家工业设备制造企业全球销售部的头儿。
哦，我心想，一定要镇定一点儿。我很清楚自己这次要么绷紧弦了，要么朝着对该公司或者对我有意义的成功方向发展。
“让我们谈一谈吧，”我回答道森说，“我下周可以过去聊一下。”“有时候培训并不是最好的开始，”我补充道，“以我的经验来看，那只不过是最后的选择。”直觉告诉我，他并不喜欢我的回答，他最想要的是销售培训，但他还需要什么吗？
五天之后我来到了道森的办公室，小口抿着一家有着20年历史的咖啡店烧的咖啡。他向我描述了他的公司、产品以及增长势头强劲的销售队伍。
“我们如今已是市场的领先者了。我们拥有最高的商业品质，就连我们的销售人员也成了竞争对手争相抢夺的炙手可热的商品了。”这听上去好得有些让人难以置信。
我开始了我的第一个“为什么”的问题。
我靠在椅子里问道：“那为什么你还需要销售培训呢？”“哦，这是因为我们需要继续不断提高销售人员的能力。”我接着问了第二个为什么：“为什么你需要提高你的销售人员的技巧呢？听起来他们应该是整个行业的佼佼者了。”“我坚信如果我们能提高他们的销售技巧的话，他们将在新客户开发方面更有效率。”我接着问了第三个为什么：“那为什么你们需要增加新客户的开发呢？”他看着我，好像我在问他为什么需要呼吸才能活着一样。
“现有的客户不足以支撑我们的增长目标，因此我们需要开发更多的新客户。”我们越来越接近问题的核心了。
于是我又向道森抛出了第四个为什么：“为什么你们不能让现有的客户增长得更快些呢？”随后我们陷入了长时间的沉默中。
他不停地发出哼哼哈哈的声音。我没有再说什么，也没有去打破这一富有成效的沉默，而是等着他回答。
“嗯，我们每年都会有20%的客户流失。”我几乎能听到每一部恐怖片的恐怖场景出现时伴随的从低音炮传出的低沉而隆隆作响的刺耳的乐声，它往往预示着某种不好的事情即将发生。就像格伦·克洛斯（GlennClose）在电影《致命的诱惑》中刚从浴缸中跳出来时的场景一样。
“20%。”我随意地重复着这个统计数字，从我的声音中听不出任何判断来。
最后，我问了我的第五个为什么：“我不得不问一下，为什么你们每年会失去20%的客户？”“我们遇到了许多竞争对手，他们总是以低于成本的价格与我们竞争。但这一定不会持久，他们无法长期维持这样的低价。”“你怎么知道的？”我决定再给他施加一些压力。
“我们向销售人员调查过，也从一些客户那里听说了这件事。”我已经挖掘得够深入的了。
我劝他先将培训的想法搁置一边，对自己的运营先做一次细致的检查。
之后，我访问了公司的销售人员，也拜访了他们流失的客户。真正的问题很快就浮出水面了。道森公司并没有受到低价竞争的冲击，而是产品的质量和物流配送出了问题。由此我更加肯定了自己最初的想法。我告诉我的客户，如果他们不首先解决产品质量和物流配送的问题，即使培训也无济于事。
正因为有了我问客户的这五个为什么，我们在一起合作的项目才更加广泛了，这远比销售培训的影响力更为深远。我帮助道森彻底检查了公司的整个运营环节，从生产到销售，从而使公司走上了可持续发展的正轨。
当有人说“我想要这样”的时候，你需要去发现他们真正需要的是什么。你可以通过问“为什么”去做到这一点。你可以问五遍这个问题。从“你为什么想这样做”或者“为什么会发生”开始问起。
|提问的心得|
你为什么想要这样做？
“为什么”这个问题如果用错了时间和对象的话，那将变成一个可怕的问题。它听上去会像是暗藏着潜在的反对之意，像是批评、挑剔和找茬儿。它会引起对方的反感。
“为什么”也能成为一个有力的问题。它能够让被问的人更加深入地思考他们正在做的事，并帮助他们直达事情的核心。“为什么”能够让我们停下来反思，并检查我们的行动，从而避免机械地一路向前冲。
因此，在问“为什么”时一定要谨慎地判断是否合适，你应该经常问这个问题。
什么时候问最合适
当你真的想了解某个人的动机时。
●当某人想去做一件事而你不能肯定是否他们真的需要这么做时。
●当你试图弄清楚问题发生的根源时。
你还可以这样问
●你期望从中得到什么样的结果？
●你是如何决定采用这一方法的？
●你为什么认为你应该从这里着手？
接下来这样问
●那是为什么？
●你为什么认为它会发生呢？
●你如何看待这件事？
