事情到了这个级别，想靠一己之力去完成目标已经不可能了，你得需要调动几十人、几百人甚至上千人协同作战才行。
但是，让一群人行动和你独自行动有着天壤之别，这里不在于你的计划有多完美，而在于你是否能让大家都信任你，都按你的计划行事？这里不在于你的个人能力有多少强，而是在于你是否能够调动群体智慧，让大家都很拼命，从而发挥出团队的力量？
那具体怎么做呢？
在这里，我借用一个概念叫做「NLP理解层次」：
这个概念我们在第六课《你是第几流人才》里讲过，如果你不记得了，可以出门左转复习一下。
当时我们用这个框架来分析我们面对问题时思考层次的差别，以及帮助你做人生的规划。而在这里，我将带你再次使用这个分析框架，来设计一套能够调动一群人行动的计划方案。
为了便于你记忆，我称这种方式为：N计划
第一步：为目标赋予意义，统一共识
第一步还是要先设定一个目标，那怎么设定呢？
直接告诉大家我们今年的目标是XXX，然后告诉大家你的计划是XXX，然后把任务分配下去，散会，各自干活吗？
然后，你就摩拳擦掌，期待着大家会齐心协力，全力以赴，愿意为团队牺牲自己，共同朝着目标而努力奋斗？
不是的，他们也许看似都在努力，在彼此协作，但其实每个人都心怀鬼胎，有着各自的利益诉求，都希望自己的收获大于付出，这是人性，你先要正确认识到这一点。
那怎么办呢？
为整个团队设定目标，不仅要符合SMART原则，成为一个明确的目标，更重要的是，你还需要为目标赋予重大的意义！
什么是意义？
意义就是你为什么要制定的是这个目标，而不是其他目标。完成这个目标我们团队能获得什么？对我们团队的长远发展能起到什么样的关键作用？客户能因此获得什么？整个社会能获得什么？你们每个人能获得什么？对成长的帮助？对收入的贡献？….
回想一下，你自己在设定个人目标的时候，会设定些什么目标？
年底前减肥20斤？月收入达到5万？
这些目标是你最终想要的吗？
不是。
达成这个目标之后所带来的效果才是你真正想要的！
你想年底前减肥20斤，可能是因为明年1月份要结婚了，太胖穿不了礼服；或者是你遇到了真命天子，想在他面前有一个更好的身材状态；或者你是最近才发的福，发现原来的漂亮衣服都穿不了了…
你想月收入达到5万，可能是因为想要尽快凑足买房的首付；或者你是想要买辆跑车，载着美女去兜风；或者你是欠了高额的赌债，得拿钱续命...
定个人目标的时候，你不会说这些，因为它们都在心里明摆着，你很清楚为什么要定这些目标。可如果对象变成了团队，那同一个目标，在100个人眼里，可能就有100个意义了…
“今年我们公司的目标：销售额1个亿！”
· 王经理心想：如果完成，我能有1%的提成100万，太棒了，今年年底可以买学区房了，儿子的学校妥妥了…
· 张法务心想：我去，这得多少份合同要审啊，老婆已经骂我每天加班太多了，这下死定了，不行，明天得找老板要人去…
· 李销售心想：1个亿？10个亿跟我也没关系，下个月的业绩我还不知道在哪，估计考核还得涨，我是不是该寻找下家了？...
· … …
“大家要齐心协力，共创辉煌！”
如果你能看到每个人的内心想法，这句话会显得有多么的苍白无力~
所以，目标本身不重要，为什么要达成这个目标，才重要！
你们要达成的共识，并不是目标的共识，而是目标背后的那个意义的共识！
就像战争的目标就是要赢，这个没什么好说的，非常明确，但你为什么非要打这场战争？非要变得残忍去杀害同胞？非要不顾生死，背着炸药包冲入敌人的战车底下与对方同归于尽？是什么支撑着你这些非人的行为？
是「赢」背后的意义！
两军对垒，将军通常都会对士兵们发表演说，鼓舞大家的斗志，而实际上，他是在为每个人赋予这次战争的意义！就像在电影《勇敢的心》里，威廉华莱士在阵前说的那样：
"战斗，你可能会死；逃跑，至少能苟且偷生，年复一年，直到寿终正寝。你们！愿不愿意用这么多苟活的日子去换一个机会，仅有的一个机会！那就是回到战场，告诉敌人，他们也许能夺走我们的生命，但是，他们永远夺不走我们的自由！"
为什么要完成这个目标，远比这个目标是什么重要的多！
想想英国首相丘吉尔，在英国的至暗时刻喊出的那一句：“We shall fight on the beaches！”
想想美国黑人民权运动的领袖马丁·路德·金，在华盛顿林肯纪念堂上喊出的那一句：“I have a dream！”
如果你的团队只为目标和任务而工作，那么你只能用金钱，换来大家的汗水；而如果，你能让团队为了某种意义而工作，大家可以为此付出鲜血，跟你玩命！
因此，如果你希望把大家团结起来，朝着目标玩了命的奔跑，那你就需要赋予目标重大的意义，并把它讲出来，统一大家对此的共识，而不是只讲目标！
一个有意义的目标自带影响力，它能够吸引斗士，它能够凝聚人心，它能够激发每个人心中的熊熊烈火…
人是为意义而活的，团队是为意义而战斗的！
设定一个好目标，并为它赋予伟大的意义，让大家达成共识，你就已经成功了一半。
第二步：确认领袖，组建核心班底
设定了目标，赋予了意义，统一了共识，下一步就开始计划具体的行动了吗？
还不行。
一流的团队，能把三流的计划做成功，而三流的团队，会把一流的计划给搞砸…
所以，当你设定好了目标，下一步是要组建一支一流的团队，而其中最关键的一步是要找到团队的领袖，并组建核心班底。
一个好的领头人可以是整个团队的灵魂，把大家凝聚起来，带领大家披荆斩棘；而一个不胜任的领头人可能会成为整个团队的瓶颈，让成员的能力与热情无处安放，将熊熊一窝，拖垮整个队伍...
那怎么选呢？
你可以用我们上节课说的科学决策法从三个方面去考量：
- 过去：在这件事情上曾经有哪些成功的经验；
- 当下：是否拥有领导的品质，比如领导力，格局，智慧，性格等等；
- 未来：对这个目标如何达成的战术思路是否靠谱，信心是否足够，意愿是否强烈等等；
这一步要非常的慎重，千万不能抓壮丁，在开会的时候提出一个新项目，然后问：“这事儿谁来负责？”
大家默不作声，只有刚入职的小王跳了出来，说：“那我试一下吧！我想有个锻炼的机会”
你说：“好好好，小王同学初生牛犊不怕虎，很有责任感，这次就你来挑大梁吧！加油干！”
最终，小王由于能力的不胜任，项目失败。
结束后你安慰小王：“没事，年轻人，就当锻炼了，损失公司买单…”
请问就算对于他本人，这样真的能有成长吗？
并没有，带来的也许只有挫败感，打击的却是全团队的士气。
当然，如果你自己就是那个当仁不让的领袖，那么请出门左转，永不停歇的去提升自己，别让自己的思维和格局成为团队的瓶颈。
第三步：制定团队的行事原则
有了目标和领导班子，接下来，你们核心团队就要制定一套行动原则来管理团队，而不是都靠人来管。
原则包含三个方面：
1. 信念
什么是信念？
就是你认为事情应该是怎么样的？世界是怎么运行的？你们的行动应该遵循哪个法则？整个计划应该遵循什么因果逻辑？...
比如基督教的基本信念是相信上帝的存在，这一点不容置疑，在这个框架下的所有法规、戒条、人们的生活方式等，都必须符合这一点，一旦这点收到质疑，整个体系就会崩塌。
信念也可以是某套理论体系或概念，比如行为经济学、长尾理论、网络效应等等。当你相信某套理论，相信未来会按它说的那样发展，那么你就可以以这个为基础，开始设计你的规则，安排你的计划，建立你的行为和之后结果之间的因果关系。
2. 价值观
什么是价值观？
就是你认为什么是对的，什么是错的？什么是重要的，什么不重要？什么是我们要的，什么是我们应该坚决说NO的？
这些好坏对错的标准，都应该围绕是否有助于实现目标来制定，比如阿里巴巴的目标是要成为一家102年的公司，那么他的价值观（客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信、激情、敬业）的设立，就是为了确保团队都在做正确的事，因为一旦偏离了价值观，比如「客户第一」变成了「员工第一」，那么客户利益就会受到伤害，企业就会受到质疑，失去信任，最终也就无法实现「成为一家102年的公司」这样的一个目标。
每个人都有自己的观点和喜好，没有绝对的正确与错误，但如果身处一个团队之中，所谓正确的事，就是符合团队价值观的事！
为了让目标背后的意义得以实现，你们的价值观应该怎么确立？这是你们核心团队需要思考的最重要的事情之一！
价值观，它不是贴在墙上的装饰，它是一把标尺，督促团队中的所有人，在正确的道路上，不偏不倚！
3. 规条
信念和价值观略显抽象，你需要把它们具象成具体的行为要求，比如对国家来说就是宪法和各种条例，对企业来说是制度，对团队来说是规则，对学生来说是行为规范…
比如，阿里巴巴的行为准则中有这么一条：
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
这条规则，乍一看是一种好习惯的倡导，或者是有点军事化管理的味道，但其实，这是他们对价值观「团队合作」的具象化，用这个行为来体现出这个核心价值观，而价值观的稳定，保证团队目标的实现，这并不是随意设定的。
如果你们已经确定了信念、价值观，那么就需要把他们细化成一条条像这样具象化的规则，并让整个团队按这些规则行事，用制度去管理整个团队。
把信念、价值观、规条这三者结合起来，就叫做原则。
它将指导你们团队之后的所有计划和行动，确保你们的每一步都走在正确的道路上，向着目标健康迈进。
瑞·达利欧，全球最大的对冲基金公司桥水的创始人，他将这些年来导致桥水成功的那些信念、价值观、规条总结成了一本书，名字就叫做：《原则》
第四、第五步
前面三步是带领一支团队完成一项艰巨任务的核心步骤，平时我们一般不怎么注意到它们，甚至完全看不见，但它们是整个计划的内核。之后的计划可以改，团队成员可以调整，合作伙伴可以更换，但是目标以及完成它的意义、团队领袖、核心班底、行事原则，这些不能轻易的改动，一改全乱！
接下来我们说外三层。第四步、第五步在执行的时候会有交叉重叠，所以我们放在一起讲。
完成了核心部分的建设，然后就要开始进入具体计划的部分了，接下来你需要做：
1. 分解目标：
将大目标分解成小目标，化整为零。
2. 目标分解成任务：
你不能说某个小组目标为1000万，然后10个人每人领100万的指标，然后散会，这是耍流氓...你要通过正向规划或逆向规划将目标翻译成可执行的任务后再分配，这是一名管理者的基本素养。
3. 分配资源：
根据目标和任务难度，开始补充配置各小组的人力、财力、物力，资源多多益善，别期待以少胜多，以弱胜强的奇迹，这是妄念，要戒，目前有多少资源就干多大的事，实在需要就想办法去借，或者调低目标，步步为营，把雪球滚起来了再干大事。
4. 专业化分工：
尽量保证每个人只专注于一件事，而不是很多事，让专注产生个体效率，再通过彼此的分工协作形成整体效率的最大化。
5. 开始执行：
将拆分好的任务放入每一个人的GTD列表中并开始执行，记得采用PDCA循环，在过程中不断优化每个人的具体行为和步骤，把高效率的行为给固化下来，变成团队的能力。
6. 执行力保障：
任务进度落后了怎么办？过程中出现了意外怎么处理？
你需要为团队安置一张「燃尽图」，时刻记录目前团队的任务进度，每天更新，进度慢了赶紧回去干活；你还需要提前制定预案，将能可能会发生的负面事件的处理办法提前制定并交由专人负责。
第六步：找势能高地借力
最后，计划一旦开始，你就不应该天天抱怨团队成员的能力不行，这已经是你在前几步里能找到的最好的人了，如果上面几层都没问题，那么这时候你应该去外部找资源，为你的团队赋能，这就叫求之于势不责于人，让团队站上有势能的高地，让他们顺势而为！
关于这点，你可以出门左转，复习一下我们第9课《未来世界给你发来的信号》里的内容。
小结
好，三种模式下的应对策略都讲完了，接下来，我小结一下今天的内容：
当确定了一个目标之后，你就应该马上开干吗？
不是...
你要学会先做计划，学会以终为始，心中要先有那个“终”，你才知道下一步该怎么“始”，然后根据制定的计划，步步为营，最终达成目标。
那计划应该怎么做呢？
按问题的困难程度，我们将遇到的事情分为EASY、NORMAL、HARD三个不同的等级，在不同等级下我们应采取不同的策略来应对，他们分别是：
- EASY模式：执行
在这个模式下，完成任务并不难，核心是如何管理它们，你应该是使用GTD任务管理方式，将大脑清空，通过外接一个硬盘来管理自己的日常事务。
- NORMAL模式：执行 × 计划
在这个模式下，直接开干已经行不通了，你需要提前做计划，计划的方式共分成4步：1.设定一个目标；2.将大目标分解成小目标；3.将目标分解成任务；4.放入GTD开始执行，善用PDCA循环，提高完成质量。
- HARD模式：执行 × 计划 × 协作
在这个模式下，你只做个人计划已经不能胜任，你需要借助团队的力量。而管理团队，你需要先管理他们的脑，才能调动他们的手，因此，在你制定团队计划时可以使用N计划，共分成6步：1. 为目标赋予意义，统一共识；2. 确认领袖，组建核心班底；3. 制定团队的行事原则；4. 配置人力财力物力；5.计划分工与执行；6. 找势能高地借力。
每一级需要的技能都是下一级的基础，所以，当你没有在低难度里锻炼好就直接去困难模式，是很容易被团灭的，你要像打游戏一样，从简单到困难逐级提升自己的能力才行。
那HARD模式是到头了吗？
到目前为止，我们提到的所有问题，都是有一个大前提的，就是你计划中的行为和结果之间，有很强的因果关系，你知道目标是什么，你也知道通过哪些步骤可以达成这个目标。这里边透露出一个很强的信息，叫做：确定性。就是把ABC做好了，你就能得到D，而计划的作用，就是来保证这份「确定性」的实现。
比如拍电影、造飞机、盖大楼、在成熟的业务里达成既定的目标….
但是现实生活中，我们面对的都是这样具有很强确定性的问题吗？
不是！
如果还记得我们在第11课《你这么努力，最后还是输了所有？》里讲过的「镜像世界」你就知道，这世界上还有另外一大半的事情是由「不确定」构成的：你永远不知道明天某个股票是涨还是跌；你的商业计划书写的再完美，你永远也跟不上市场的瞬息万变…
当计划赶不上变化，你该怎么办？
还有…
计划它能有效还有一个大前提，就是你得有一个明确的目标。
可你如果万一找不到目标怎么办？
你不知道未来市场上的下一个风口会在哪里，你不知道产品该做成什么样用户才最喜欢，你也不知道自己未来的人生究竟该活成什么样子…
你就像漂浮在一望无际的大海上的一叶孤舟，没有过去，没有未来，没有地图，你只有当下的时候！
你该怎么办？
计划给了你确定性的同时，也拿走了你的弹性，当你面对充满不确定的问题时，你就需要用到另外两种策略...
这个，我们下节课再说！
