还有另一种方法可以利用互惠原理让他人答应自己的请求。与那种给大家一点好处然后就要求人家回报的方式相比，这种方法更为巧妙。从某些方面来看，有时候这种方法比那种直截了当的方法更能达到预期的效果。几年前，我就亲身经历了一件事，使我对这种方法的妙处有了第一手的认识。
有一天我正在街上走着，迎面过来一个十一二岁的男孩。他先做了一番自我介绍，然后问我要不要买几张周六晚年度童子军杂技表演的票，5块钱一张。我对这种事情向来没什么兴趣，因此婉言谢绝了。“哦，既然你不想买杂技表演的票，”他说，“那要不要买几块我们的大巧克力？只要一元钱一块哟。”我买了两块，同时立刻意识到事情有点不对劲，因为（a）我不喜欢巧克力；（b）我不喜欢随便花钱；（c）我站在那里，手里拿着两块他的巧克力；（d）他拿着我的两块钱走掉了。
为了搞清楚刚才到底发生了什么，我马上回办公室把我的助手们召集起来开会。在讨论的过程中，我们开始明白互惠原理是如何让我同意购买那个小男孩的巧克力的了。广义地讲，互惠原理说的是如果一个人对我们采取了某种行为，我们应该以类似的行为去回报。我们前面已经看到，这个原理产生的一个结果就是，我们有义务回报我们所得到的恩惠。然而，这个原理产生的另一个结果是，如果他人对我们做出了让步，我们也有义务做出让步。想到这个一点时，我们意识到那个童子军对我采用的就是这种手段。当他要我买一元钱一块的巧克力时，他已经做出了一个让步，因为与他让我买5块钱一张的票相比，这的确是一种让步。如果我要按照互惠原理的指示行事，我就应该做出一个让步。正如我们所看的，我的确做出了让步：当他的要求由大变小时，我由拒绝变成了顺从，即使我对他提供的两样东西都毫无兴趣。
这个经典的例子极好地说明了影响力的武器是怎样将力量赋予到一个请求之上的。我买了一件东西，并不是因为我多么地喜欢它，而是因为提出这个请求的方式运用了互惠原理。我喜不喜欢巧克力比不重要，这个童子军对我做出一个让步，咔哒，哗，我也就回应了一个让步。当然，相互退让的方法并不是在所有的情况下，对所有的人都有效，本书所谈到的影响力的武器没有一个会有如此强大的威力。然而，在我与童子军的交易中，这种方法已经让我莫名其妙地买了几块我不想要而且价格也贵得离谱的巧克力。
那么，为什么在对方的退让面前我会感到有压力呢？我们在互惠原理为社会带来的利益中再一次找到了答案。对任何团体来说，为了组织的利益，必须要让团体成员通力合作达到某个共同的目标。然而，人们总是带着一些难以被他人接受的条件参加各种社会活动。因此，为了达到有利于社会的合作，必须将最初那些令人抵触的愿望搁置一旁。只有通过妥协才能实现这种合作，而相互退让正是一种重要的妥协过程。
互惠原理可以通过两种方法促成彼此之间的让步。第一种方法显而易见，互惠原理给已经接受让步的人造成一种压力，迫使他采取类似的行动。第二种方法虽然没有那么明显，但却极为重要。跟前面我们提到过的接受了他人的好处、礼物或帮助的情形一样。这种“必须回报他人所做出的让步”的责任感促成了令全社会满意的结果，而这是通过保证任何追求这种结果的人都不被他人利用才得以实现的。毕竟，如果没有这种相互退让的社会责任感，谁会愿意第一个做出牺牲？谁也不想冒白白放弃一些东西却得不到任何回报的风险。但是，由于互惠原理的作用，当我们首先做出牺牲时，我们觉得很安全，因为我们知道对方有责任做出类似的牺牲来回报我们。
由于妥协过程受到互惠原理的控制，所以我们有可能将最初的让步当作一种有效的顺从技巧来使用。我们将这种简单的技巧称为“拒绝－－退让”策略。假设你想让我答应你的一个请求，有一个方法可以帮你大大提高你的成功率：你先提出一个比较大的、极有可能会被我拒绝的请求，然后，当我拒绝了这个请求之后，你再提出一个小一些的、你真正感兴趣的请求。如果你能很有技巧地提出第二个请求，就会让我认为这第二个请求是你做出的一个让步，因而让我觉得自己也有义务做出相应的让步。我现在就有这样一个机会，即同意你的第二个请求。
那个童子军是不是就是用了这个方法才让我买了他的巧克力呢？他的要求从5块钱降到了一块钱，是不是为了卖掉他的巧克力而有意设下的圈套呢？作为一个至今仍不愿将自己第一枚童子军奖章丢掉的人，我真心希望事实不是这样。但不惯这个“先大后小”的请求顺序是不是有意设计的，它产生的效果都是一样的。正因为这个方法很有效，所以有些人为达到自己的目的，会故意使用这种“拒绝－－退让”策略。首先让我们来看一看人们是怎样运用这个策略，把它变成一种有效的让顺从的工具的；然后我们再举几个这方面的例子，最后我们来分析一下这个技巧所具有的几个鲜为人知的特点，正是这个几个特点使它成为一种被普遍使用的、让人顺从的策略。
记得在遇到那个童子军之后，我将我的助手们召集在一起，想要搞清楚到底发生了什么事情。我们设计了一个实验来测试“拒绝－－退让”策略的有效性。这个实验的目的主要有两个。首先，我们想知道这个策略对除我之外的其他人是否也同样有效。虽然今天早些时候这个策略的确在我身上起了作用，但我从来都是一个容易上当受骗的人，所以我们依旧提出了这个问题。“拒绝－－退让”策略能否在足够多的人身上发挥作用，从而成为一种普遍有效的让人顺从的武器呢？如果回答是肯定的，那么这种策略就应该引起我们足够的注意。
实验的第二个目的是要确定这个策略作为一种让人顺从的手段，它到底有多大的杀伤力，它究竟能否让人们答应一个确实有分量的请求。如果我们对这个策略生效的原因分析得正确的话，那么这第二个请求就不必很小，而只要比前一个小一点就可以了。我们的猜测是，当提出请求的人从一个较大的请求转换到一个较小的请求的时候，成功的关键就在于这个举动要使被请求者感觉到是一种让步。所以即使第二个请求实际上是一个很大的请求，但只要它比第一个请求小，这个策略就会起作用。
经过一番周密的思考，我们决定把这个策略用到一个我们认为大多数人都不会答应的请求上。我们假扮成县里青年咨询计划部门的工作人员，到大学校园里去问大学生们是否愿意陪一群少年犯去参观动物园。要与一群年龄各异的少年犯一起在公共场所呆上好几个小时，而且也没有任何报酬，这对于大学生们来说当然是没有什么吸引力的。结果也正像我们所预料的那样，绝大部分人（83%）都拒绝了这个请求。但当我们用一种不同的方式对同一所学校的学生提出这个问题时，却得到了截然不同的结果。在我们邀请他们作为义务管教员去动物园之前，我们先提出了一个更大的请求：在至少两年的时间里，每周花2个小时的时间为少年犯们提供咨询服务。当然所有的人都拒绝了那个极端的请求。在他们拒绝了那个请求之后，我们才提出了这个小一点的、参观动物园的请求。这一次，由于参观动物园的请求是以让步的形式提出来的，我们的成功率明显地提高了，答应去动物园的学生人数是原来的3倍。
可以肯定的是，如果某种策略可以把人们答应一个实质性请求的比率变成原来的3倍，人们是决不会把这个策略束之高阁的。例如，工会在谈判时就常常采用这个方法。他们总是先提出连他们自己都不奢望达到的极端要求，然后以这个要求为起点，做出一系列让步，最终达到让对方做出真正的让步的目的。由此看来，起点越高，这个过程就越有效，因为“让步”的空间大。但这个结论只在一定的范围内有效。以色列巴依兰大学所做的一项关于“拒绝－－退让”策略的研究表明，如果最初提出的请求太极端太无理，这个策略就会产生相反的效果。因为在这种情况下，最初提出极端要求的一方会被对方认为是没有诚意。这样一来，以后的退让就不会被看做是真诚的让步，因此也就不能令对方妥协了。因此，真正的谈判高手最初提出的条件虽然都很夸张，但从来不会特别离谱。其高明之处在于，他们所提的条件既为以后的让步留出足够的余地，又能得到一个令人满意的最终结果。
看起来，一些成功的电视节目制作人如特兰特和加里，似乎都是个中高手。在《电视指南》的作者迪克所做的一次真实采访中，两人都承认“会故意在剧本中插入一些审查员肯定会砍掉的台词”，因为只有这样他们才能将他们希望的对白加进来。在这一点上，马歇尔表现得特别主动。看看下面摘自罗素文章中的一段文字就知道了。
但是马歇尔……他不仅承认了他的把戏……看起来他酷爱此道。例如，他曾拍摄过一部收视率排在前几名的电视连续剧《拉维恩和雪莉》。他讲述了拍摄时的一个小插曲。他说：“其中一个场景是斯奎格冲出公寓时，刚好碰见楼上的几个女孩。他说：‘在我欲望消失前，你们动作能不能快点？’其实原来剧本中的台词比这句话还要露骨，因为我们知道审查剧本的人肯定会把它删掉。他们确实这么做了。于是我们故作无辜地提出，嗯，那说‘在我欲望消失前’怎么样？他们回答说‘可以。’有时候你就得让步。”
在电视连续剧《快乐日子》中，被审查最多的是“处女”这个词。“那一次”，马歇尔说，“我知道我们遇到麻烦了。所以我们把这个词用了7次，希望他们砍掉6次，能给我们留一次。这一招还真管用。对‘怀孕’这个词我们也采用了这个办法……”
当我调查上门推销这种销售方式时，我还见识到了另一种形式的“拒绝－－退让”策略。这些公司采用的是未加设计、更多地靠临场发挥的方法。当然，对挨家挨户推销商品的销售人员来说，他们最主要的目标是把东西卖出去。然而，在我所调查过的那些公司中，它们的培训方案中都强调要达到第二重要的目标，那就是从潜在客户那里获取推荐名单，包括朋友、亲戚或邻居的名字。上门推销的人如果能够说出一个“推荐”他们来访的熟人的名字，他们的成功率会明显地提高，其原因我们将在第5章中加以讨论。
当我假装在这些公司接受销售培训时，从来没有人告诉，我应该故意使人们拒绝购买我的商品，以便能退一步去向他们索取推荐名单。然而有几家公司指出，如果顾客拒绝购买我的东西，我要抓住这个机会让他来推荐一些他朋友的名字：“既然目前你不需要这一套精美的百科全书，那能不能麻烦你给我几个熟人的名字？对他们来说，也许正是一个很好的机会呢。”很多人本来是不愿意让朋友受这个罪去面对这种强势销售的，但由于这个请求是作为一个让步提出来的，很多人碍于情面都提供了几个朋友的名字。
到目前为止，我们已经讨论了“拒绝－－退让”策略成功的一个原因，就是因为它运用了互惠原理。这个“先大后小”的策略能够成功还有几个原因。第一个与我们在第1章中将过的认知对比原理有关。认知对比原理说明的一种倾向是，一个人在刚买了一套西装之后会花更多的钱去买毛衣。因为在刚刚适应了一件大件商品昂贵的价格后，相比之下，小件商品原本不高的价格当然会显得更便宜。同样，“先大后小”这种提出请求的顺序也运用了认知对比原理，因此，与前面那个大一些的请求相比，后来提出的比较小的请求也就显得更小了。比如说，假设我想向你借5块钱，那我可以先找你借10块钱。这样做的好处是，如果你拒绝了，我再提出借5块钱，这样就同时运用了互惠原理和对比原理的力量。我借5块钱的要求不但会被看做是一个理应得到的让步，而且与直接提出借5块钱的要求相比，也会使这个要求显得不是太高。
互惠原理和认知对比原理结合在一起就会产生一种可怕的力量。“拒绝－－退让”策略正是这两者相结合的产物，因此它产生的效果十分惊人。在我看来，唯有这个理论才能对当代最令人困惑的政治事件，也就是闯入民主党全国委员会在水门大厦的办公室，最终导致尼克松总统下台的“水门事件”，做出一个合理的解释。这个行动的参与者之一，杰布，在听到闯入水门大厦的盗贼被抓获的消息之后，第一个反应就是觉得难以置信，“我们怎么会愚蠢到这个地步？”的确，怎么会呢？
为了了解尼克松政府采取的破门而入的行动有多么荒唐，有必要回顾一下下面这几个事实：
·这个行动是戈登的注意。利迪负责为“总统竞选连作委员会”搜集情报。利迪在委员会的高层人士中素有“古怪”的名声，人们一向怀疑他的可靠性和判断力。
·利迪的计划耗资巨大，要25万美元的现款。
·3月底，当利迪的提议在CRP主任约翰和他的助手马哥伍德和弗雷德里克参加的会议上获得批准时，正是尼克松在11月当选前景最为明朗的时候。埃德蒙，民意调查表明唯一有可能与尼克松一决雌雄的公开宣布参加竞选的人，在初选中表现极差。而看上去最容易击败的对手，乔治，则极有可能会得到他的党内提名。看来，共和党的胜利已经是唾手可得了。
·这个破门计划执行起来风险也很高。它需要10个人的参与，并且每一个人都要谨慎行事。
·他们打算给民主党全国委员会主席劳伦斯的办公室装上窃听器。这个办公室中并没有什么足以对现任总统造成危害的情报。而且看来这种资料根本就不存在，除非现任政府自己做出什么蠢事。
尽管上述诸多事实都提出了明显的忠告，但这个由一个判断力有问题的人提出来的花钱多、风险大、毫无意义而且很有可能带来灾难的计划却得到了批准。像米歇尔和马哥伍德这么聪明的人怎么会干出这种蠢事呢？答案也许就存在于一个很少被提及的事实之中：这个被批准的耗资25万美元的计划并不是利迪提出来的第一个计划。实际上，在此之前他还提出过两个计划，而现在这个计划正是在对前两个计划做出巨大让步之后才被批准的。他的第一个计划是两个月之前在与米歇尔、马格拉德和约翰的一次碰头会上提出来。那个计划要耗资100万美元，包括一架有特别装备的联络追踪飞机，一条载有“高级应召女郎”用来讹诈民主党政客的游艇，以及一支执行破门闯入和绑架抢劫行动的小分队，这还不包括给水门大厦安装窃听器。一周之后，利迪又向这群人提出了第二个计划，删掉了原计划中的某些方案并把费用降低到了50万。当这两个计划都被米歇尔否定了以后，利迪才向米歇尔、马哥伍德和弗雷德里克提出了这个“精简”的25万美元的计划。这个计划仍旧愚不可及，但与前两个计划相比要好的多，因此获得了批准。
这样看来，约翰米歇尔这个冷酷精明的政客是不是也和我这个容易上当的傻瓜一样，在同样的策略面前栽了跟头呢？我们都被卷入了一场不合算的交易中－－只不过我的对手是一个兜售巧克力的童子军，而他的对手是一个兜售政治灾难的家伙。
大多数水门事件的调查者认为，杰布的证词对那次批准利迪计划的重要会议做了最真实的描述。从他的证词中我们可以找到一些线索。首先，马格拉德说“没有谁特别赞成这个计划”，但是，“在看过最初的100万这个天文数字后，我们想25万也许还可以接受……我们不想让他空手而归。”米歇尔觉得“我们应该给利迪一点什么……因此批准了这个计划，好像在说，‘好吧，让我们给他25万，看他能搞出什么名堂来。’”
与利迪最初的极端要求相比，“25万美元”看起来变成了补偿他所做出的让步的一种手段。马哥伍德事后的回忆表明，利迪所采用的方法是我所见过的最简洁的“拒绝－－退让”策略。“如果他一开始就跟我们说，‘我有一个闯入劳伦斯的办公室安装窃听器的计划’，我们会毫不犹豫地拒绝他。但他却先提出了一套复杂的包括应召女郎、绑架、抢劫、阴谋破坏、窃听的庞大计划……他说他要一整块面包，而实际上给他一半或是1/4他就心满意足了”。
还有一点也对我们很有启示，那就是虽然弗雷德里克最后顺从了他上司的决定，但他却是三个人中唯一直接表示反对这个计划的人。在他看来这是常识，“这样做风险太大，不值得。”他一定觉得奇怪，为什么他的同事米歇尔与马哥伍德跟他的观点不一样。当然，拉如可能与另外两个人有很多的不同之处，从而导致了他们对利迪的计划也有不同的看法。但有一个事实却是明摆着的，那就是在这三个人中，只有拉如没有参加过前两次会议，没有听利迪介绍他那两个更宏伟的计划。也许正因为如此，拉如才没有像其他人一样受到互惠原理和对比原理的双重影响，才能能够对荒唐透顶的第三个计划做出可观的评价。
之前我们曾经说过，“拒绝－－退让”策略之所以有效，除了互惠原理之外，还有其他一些因素也在起作用。我们已经讨论过第一个因素，也就是认知对比原理。但这个策略还有另外一个优势，它不同于前面讲到的那些因素，它并不是一则心理学原理，而仅仅与提出的两个请求的顺序有关。让我们再一次假设我想向你借5块钱。我先开口向你借10块钱，这样做不会有任何过错。如果你同意了，我借到了两倍的钱；如果你拒绝了也没有关系，我还可以退一步向你借5块钱，因为这才是我最初的目的。而且这一次我成功的几率会大大增加，因为互惠原理和对比原理都会助我一臂之力。因此无论哪一种情况都是对我有利的。就像仍一枚硬币，不管是正面向上还是反面向上，都是我赢，而你却输定了。
零售商在销售那些高档商品时就毫不掩饰地使用了这种“先大后小”的请求顺序。他们总是先带顾客去看那些最奢侈的商品，如果顾客买了这些东西，商店自然会大赚一笔；即使顾客不想买，他们还可以让顾客去看另一个价值比较合理的商品。《消费者报告》转载了《销售管理》上的一篇报道，就为这种方法的有效性提供了证据：
如果你是个卖台球桌的人，你会为哪一种台球桌做广告呢，是329块钱的，还是3000块钱的？或许你想为价钱低的那一款做宣传，但希望顾客来时会买价格比较高的那一款。但宾士城公司新来的市场推广经理沃伦指出，这种做法可能是错误的。为证明他的看法，凯利拿出一组一家很具代表性的商店的销售数据：在第一个星期，顾客们先被带去看比较便宜的商品，然后销售人员怂恿他们考虑买价格更贵一些的商品－－传统的卖高策略……那个星期的平均销售额是550元……但是，在第二星期，顾客们……不管他们想要哪一种台球桌，总是先被带去看3000块钱一张的那种……然后再去看价钱和质量都越来越低的其他型号的台球桌。结果平均销售额超过了1000元。
有利就有弊，既然“拒绝－－退让”策略的效果是如此显著，那它也可能会有一些明显的弊端。比如说，这个策略的受害者可能会因为被迫做出妥协而怀恨在心。为了发泄心中的怨恨，他们可能会拒绝履行自己口头做出的承诺，也可能会对那个工于心计使用“拒绝－－退让”策略的人失去信任，决定以后不再和他打交道。如果这些情况时有发生，那么那些想使用“拒绝－－退让”策略的人就会三思而后行。然而研究表明，随着“拒绝－－退让”策略的一再使用，受害者做出上述反应的次数不但没有增加，反而还有所减少！在我们试着搞清楚其中的原因之前，先让我们看几组证据。
加拿大发表的一项实验结果表明了“拒绝－－退让”策略的受害者是否会如约满足策略使用者提出来的第二个请求。此外，实验结果还表明了他们是否会像自己所承诺的那样去履行他们的职责。跟往常一样，研究人员先提出一个更大的请求（为社区一家心理健康中心每周工作2小时，而且至少要坚持两年），然后再提出那个小一点的请求（每天为该中心无偿工作2小时），结果人们口头答应这个较小请求的比率（76%）比单独提出该请求时的比率高很多（29%）。然而，更重要的问题是在那些答应了这个请求的志愿者中，到底有多少人会真正去这家心理健康中心工作呢？
为了验证“拒绝－－退让”策略再一次发挥出神奇的力量，使真正来工作的比例大大提高（85%对50%）。
为了验证“拒绝－－退让”策略的受害者是否因为感到受人利用，而拒绝策略使用者提出的任何进一步的请求，心理学家做了另外一个实验。在这个实验中，研究人员要求大学生们在学校的献血活动中献一品脱的血。对第一组学生，研究人员先提出一个“至少连续3年每6个星期献一品脱血”的要求。而对另一组学生，研究人员一开始就只要求他们献一品脱的血。当这两组中愿意献血的同学出现在献血中心时，又有人向他们索取电话号码，以便将来需要有人献血时才来献血的学生中，几乎所有的人（84%）都同意了以后会再参加献血的活动，而在另外一组学生中就只有不到一半（43%）的人答应了这个要求。由此看来，“拒绝－－退让”策略对将来发生的事情都会产生影响力。
这就让人奇怪了，在“拒绝－－退让”策略的影响下，人们不仅会答应别人的请求去履行自己的诺言，而且还自愿答应别人更进一步的要求。到底是这个策略的哪一点，让那些被愚弄的人们愿意一而再、再而三地答应别人的请求呢？为了找到答案，我们可以来看一下这个过程的核心部分，也就是提出请求的人做出的退让行为。我们已经看到，只要这个策略没有被看做是一个容易识破的骗局，那么一方退让的行为通常会让另一方做出妥协。我们一直没有提到这个策略所产生的两个鲜为人知但又有着积极意义的副产品：对协议的达到负有更多的责任感和更高的满意度。正是由于这两个甜蜜的副产品，才使得受害者们愿意履行他们的诺言，并做出进一步的承诺。
心理学家在研究人们讨价还价的方式时发现，如果在与别人打交道的时候适当地做出一些让步，通常会取得意想不到的效果。加里福尼亚大学洛杉矶分校的社会心理学家做过一个实验，为此提供了极好的证明。在这个实验中，实验对象要与一个对手谈判，商议如何分配一笔经费。实验主持人告诉实验对象，如果不能在给定的时间内拿出一个分配方案，那他和他的对手什么也得不到。实验对象不知道的是，他的对手实际上是实验主持人的助手，他们将用三种方式中的一种来与实验对象谈判。在与某些实验对象谈判时，助手一开始就提出一个极端的分配方案，几乎要分走所有的钱，而且自始至终不肯做出任何让步。在与另一些实验对象谈判时，他先提出一个对自己略为有利的分配方案，然后也拒绝做出任何让步。而在与第三组实验对象谈判时，他同样先提出一个极端的分配方案，但在谈判的过程中会逐渐做出一些让步，直到最后达成一个对自己略为有利的分配方案。
这个实验有三个重要的发现，可以帮助我们解释为什么“拒绝－－退让”策略会有如此神奇的影响力。首先，与另外两种方式相比，当实验对象的谈判对手采用第三种方式谈判时，他得到的经费最多。这个结果是在我们意料之中的，因为前面我们已经看到过很多采用“先大后小”的请求方式取得成功的例子。让我们吃惊的是这个实验的另两个发现。
责任。被使用了“拒绝－－退让”策略的实验对象觉得自己对谈判的最后结果负有更多的责任。与那些没有任何谈判机会的实验对象相比，这些人称他们更成功地影响了自己的对手，使对手从自己那里分得的钱更少。当然，我们知道他们并没有起到这种作用，是实验主持人要求他的助手无论实验对象做什么，他都要逐渐做出让步。但在这些实验对象看来，是他们让对手做出改变，是他们让对手做出让步。其结果是，他们觉得自己对最后的谈判结果负有更多的责任。有了这个发现，我们就不难理解为什么“拒绝－－退让”策略的受害者们履行承诺的频率反而会更高了。请求者的退让行为不仅使受害者同意了他所提出的要求，而且也使他们感到是自己促成了协议的最后达成。因此，我们知道，正是“拒绝－－退让”策略的神奇力量让受害者们履行的承诺：一个觉得自己对合同条款负有相当责任的人履行该合同的可能性更高。
满意度。虽然平均来看，那些与采用逐渐退让方式的对手谈判的实验对象最后分得的经费最少，但他们对谈判的最后结果却最为满意。由此看来，如果一个协议的达成是通过对方的让步得到的，那我们对这个协议会更满意。有了这个认识，我们就可以解释“拒绝－－退让”策略的第二个令人迷惑不解的特征了－－受害者愿意答应策略使用者提出的进一步的请求。由于“拒绝－－退让”策略是以退让的方式来获取受害者的顺从的，因此受害者对最后的结果就会感到比较满意。如果人们对一个协议感到满意，当然更愿意去达成进一步的类似协议了。
