一、为愿景与使命设立组织
所有组织都是为愿景和使命设立的吗？真不是。有很多组织的设立其实是稀里糊涂的，有很多组织的创建也是被逼无奈的，甚至有很多组织的负责人是莫名其妙被推举出来的。比如大家都知道的民国总统黎元洪，武昌起义一声炮响，黎元洪被革命党人从桌子下面拉出来，强行推举成了湖北都督，继而成为中华民国第一任副总统、第二任大总统。这种事情历史上非常多，所以，并不是所有的组织刚开始设立时都有伟大的使命和愿景；但伟大的企业，基本上都是为了使命和愿景去设立。
最近十几年，中国企业界越来越流行谈论组织的愿景、使命，可能是有赖于互联网企业引领的管理潮流。记得在我刚毕业的时候跟着领导出差，去美国、欧洲的企业如IBM总部等学习交流，这些国外企业向我们介绍公司的思路与当时中国企业做公司介绍的思路是完全不同的。国外企业首先介绍的就是使命、愿景、价值观等，其次是企业的社会责任，然后才介绍企业的技术、产品、用户的价值。中国当时的企业则主要介绍企业资产、人员规模，然后展示一下国家重要官员与企业领导的合照，最后讲一讲企业的目标就结束了。所以，我们可以看到，欧美企业与当时的中国企业，组织设立的整个逻辑是不一样的。是否为愿景和使命去设立组织，是把伟大的企业与平庸的企业区分开的关键。就像我们个人也是如此，要想做大事，出发点就必须源自个人的愿景、使命，就像周总理所说的为中华之崛起而读书。
然而，愿景和使命没有对错之分，却有高低之别。好的愿景和使命是什么？就是三个超越。第一要超越世俗功利，比如有些企业一说到愿景就是要做到百亿级、千亿级的企业，但事实上，无论百亿还是千亿，对于用户来说他们真的关心吗？对于经销商而言他们真的在乎吗？对于员工而言，在百亿的企业工作和在千亿的企业工作会有本质区别吗？其实并不会。企业的规模体量从来不是一个组织在起点上的追求，而是结果，是当我们把所有该做的事情全部做好之后的一个自然而然的结果。所以，好的愿景和使命一定要超越世俗功利；第二要超越短期，只有超越了短期才能具备更高远的视野、才能不因短期利益而动作变形，才能牵引和驱动组织的持续发展；第三要超越自我，即不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的眼光去思考，做某件事会给相关方带来什么好处吗？如果不能给用户、经销商、客户、员工等相关方带来好处，完全只对自己有好处，那就一定不是伟大的愿景和使命。
二、组织中的结构反映组织的战略
组织中的结构反映了组织的战略，是指“战略决定组织，组织决定成败”，这是组织管理学中一个非常重要的观点。首先，世界上找不到两个完全相同的组织结构；其次，组织结构是不可能保持稳定不变的，因为环境是动态变化的；第三，成功企业的一个必要条件就是适时适势的组织变革。比如，看一个企业的组织架构调整重点看什么？外行人看人事变化、看花边八卦；内行人则是看行业趋势、看战略逻辑、看企业家的思维模式。这是与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第一句话。
与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第二句话是：结构产生能量，稳定发育能力。首先看后半句“稳定发育能力”好理解，前面我们提及过，我们要适时适势推动组织变革，这里关键词是“适时适势”，我们不能过于频繁的调整，更不能不考虑时势的乱调整、瞎折腾。如果组织没有适度稳定的基础、员工没有相对稳定的预期，能力就无法发育和沉淀。那么，什么又是“结构产生能量”呢？比如：金刚石和石墨，都是由碳原子构成，但不同的结构所产生的能量完全不一样。我们关注组织结构的调整，以期获得更大的发展势能也是一样的道理。当你找不到任何的变量之后，就要能够看到一个重要的变量——结构变量。
确实，我们对组织结构（架构）的概念太熟悉不过了。我们的组织结构总是在不断变化，那么组织结构背后究竟要解决什么问题呢？组织结构（架构）的核心就是要解决“用户（客户）反应/服务速度（灵活性）”与“资源（能力）集中协调（经济性）”两个矛盾的平衡。前者强调的灵活性，后者强调经济性；前者注重用户反应，后者注重资源协调；前者关乎业务，后者关乎能力。具体如何表达其实并不重要，实际上任何组织架构都是在解决这两者之间平衡的问题。
不管是传统的直线职能制组织、事业部制组织，还是矩阵式结构组织、网络结构组织……组织结构直到今天还在不断地演化之中。但无论怎么演化，尤其随着企业规模逐渐变大，业务结构也日益复杂，用户需求逐渐多样化、个性化，这些对组织结构的挑战越来越大，但核心仍是如何平衡好灵活性与经济性的二者之间的矛盾。
同时，关于组织结构的流行概念一直以来也非常多，比如海星组织（去中心化组织）、分形组织（美海军陆战队）、三叶草组织（核心员工/兼职员工/外包员工）、阿米巴组织、变形虫组织、合弄制组织、敏捷组织、平台型组织、云组织、自组织（自主经营体）、铁三角组织……这些流行概念不胜枚举，确实非常多。如此多的概念是很容易把人绕晕的，怎么办？我们想要抽丝剥茧、拨云见日，就是要洞悉这些概念背后的本质，那就是在激发人的基础上，保持灵活性与经济性二者之间的平衡，提升企业运作效率。能够达到这一效果的组织架构都是好的组织架构，至于具体名字叫什么就不重要了。
三、组织中两个隐藏的密码：价值产生于流程之中，能力构建在平台之上
首先，价值产生于流程之中，但并不是说价值的创造必须基于流程。回到企业经营的原点，创造价值的可能就是一个人，但当企业发展到一定阶段就需要分工、协同，分工与协同的方式有很多，企业内部流程化是比较有效的一种协同方式。当然，互联网企业可能强调生态的概念会更多一些，但大的生态本身又是一个大的组织，我们每个人只要在这个生态中，个体所创造的单点价值就必须在生态中流动起来、与组织互动起来才有意义，而这种流动、连接、互动其实又是一种分工与协同的方式，但是目前我们企业内部分工、协同的方式最有效的依然还是流程化。所以，价值产生于流程之中，随着企业发展到一定程度，这基本是必然规律。
但是，在企业小的时候流程普遍是不可见的，因为流程尚不是这个阶段的主要瓶颈或核心问题，流程有断点但通过人的责任心和能力是完全可以补足的，但流程本身是客观存在的。为什么很长一段时间小米都没有KPI、没有组织架构？实际上就是因为小米的几位创始合伙人，高度协同、高度敬业，很大程度上弥补了流程的不足。但当组织发展到一定规模的今天，小米也开始重视组织建设和流程建设了。
第二，能力构建于平台之上，无积累无以成能力。那么，什么是可以积累的？是能力，是可解构、可复制、可标准化的成功要素。所以，管理一个部门时，如果负责人是一个能力型干部，就一定会把多年所积累的一些好用、有用的经营管理要素进行解构。什么是解构？就是庖丁解牛。比如：好的供应链管理是什么？是三大系统、十大要素，要把它总结出来。如果不去总结，怎么实现可复制呢？一个注重组织能力的干部，一定要学会解构，比如说好的客户拜访流程是什么？要解构到标准动作，要把成功的要素传承下去，才能不断的复制。但凡不能解构的事物都是无法学习的。
四、人在组织之中，而不在组织之上，人与组织的关系，是相互赋能、互相成就
人在组织之中，而不在组织之上。人与组织的关系，上文讲过是相互赋能、互相成就的关系。我们都知道西方社会，在上帝面前、在法律面前人人都是平等的，因为他们有宗教信仰，是与上帝签订契约的。而中国漫长的封建社会以及缺少宗教信仰，使得我们缺乏一个全体公众敬畏的东西。所以，中国的制度契约体系难以建立起来。对于职业经理人而言，我们是代表甲方，还是代表乙方？我的观点是，职业经理人只能代表乙方，甲方永远是公司。所以，一旦公司制定了一个制度，我们必须带头遵守，这叫管理的自觉性，或者叫管理的原点。所以大家想把一个部门管好，其实很简单，就是你制定的制度，你必须率先遵守，无论是谁都不能跳出制度之外。
所以，那些管理牛人是怎么做管理的？他们追求的都是成为造钟师而不是报时人。也就是说，他们之所以牛不是体现在他们自己能够把事儿搞定，而是他们能够留下一套制度体系，让更多原本不牛的人也容易把事搞定，把更多原本不牛的人也变成牛人，这才是真正的牛人。所以，中国文化里有一种不好的倾向，就是真正的默默无闻搞制度建设的人是不被重视的，因为他没有故事。中国历史上所谓的牛人都是力挽狂澜、排山倒海、纵横捭阖、改革创新的，一定是有故事、有波折的，而那些在基础制度建设与改良上面默默付出的人则往往不被重视。但实际上，做企业最难最可贵的就是持续稳健的成长，但持续稳健的成长必定会在过程中消灭掉所有的曲折故事。
五、组织有追求扩张的天然趋势，但会止步于巨大的管理成本
我们为什么要追求持续增长？天下有没有不追求增长的企业？有，比如垄断企业，有垄断优势会很安全，可以不用再追求持续增长了。假如说我们什么也不用干，每年我们仍然保持十个亿利润，其实我们也可以不用奋斗了，十个亿利润已经很好了。但问题的关键在于只要你一懈怠，十个亿就保不住了，有可能立马就下滑到七个亿了、五个亿了。组织一旦不增长、不进步，周边的成本都在变高，利润就一定保不住。
其次，组织中的每个人都是追求成长的。我们经营一家公司、领导一个团队，如果公司不能持续增长，那么员工的收入增长、平台成长靠什么获得呢？如果员工看不到机会，为什么非要在你的团队里跟着你干呢？
第三，组织处于开放的社会系统中，组织不断与外部因素互动，结合自己的使命与战略，不断调整自己的动作，有时寻求转型、有时抓取机会、有时推行变革。但无论如何，所有这些动作都在说明组织的扩张属性，一个组织哪怕再优秀，一旦封闭，那就是温水煮青蛙，组织就必将灭亡。
所以，每个企业都想成长、都想发展，但往往事与愿违，因为中间存在着巨大的管理成本。如果组织管理跟不上，即便能打下足够大的江山，恐怕也守不住。想想历史上曾经出现过的几个巨大帝国，为什么都相对短命？就是这个道理。
六、组织的两项建设永无止境
组织的两项建设，一个是制度建设，一个是文化建设。这两项建设用我们中国的传统说法叫精神文明建设和物质文明建设，两手都要抓，两手都要硬。任何组织的变革均源于组织文化的改变及思想启蒙，文化改变之后，才开始了制度建设，制度的建设有一定的稳定性，稳定性久了之后又会慢慢产生惰性，又开始固化，固化完之后新的变革又必须从文化开始。
所以，我们看历史，以中世纪公元1500年为标志，把整个历史分成了两段，甚至可以说公元1500年之前是一个愚昧的社会，公元1500年之后才开始慢慢的走向现代社会。因为公元1500年发生了法国的启蒙运动、意大利的文艺复兴、德国的新教改革，然后才开始了英国民主体系的探索。历史的脉络就是这样，从文化的切入点推动改革，试想，不改变思想，仅建立制度体系能行吗？宗教在广义上也是一种思想体系、一种文化体系。没有文化思想的改革，制度其实根本就动不了。这就像我们企业内部的改革也是一样，经常提前预热、提前打招呼、提前造势。大的改革一定是这样的，至少提前半年去造势。中国历史上很多次改革之所以失败，大部分原因也都在于此，即没有改变或无法改变大家传统的思想认知。思想的力量是看不见的，但其阻力却非常巨大。制度重不重要？很重要，但制度不等于一堆文件。发个文很快，但我们千万不要认为拟个文就是管理了，发个文就觉得已经执行了。我们要知道在发文之前最重要的是什么？是沟通，是沟通思想！当你负责带领一个部门的时候一定要跟大家做沟通，这就是思想统一的过程，这就是共识凝聚的过程。沟通结束之后，制度建设则是水到渠成的，是用来稳固这个思想体系的。
组织的这两项建设永远是相辅相成的。当一个思想的缺口打开之后，就要迅速建立制度体系，制度体系可能稳定相对较长的时间，然后在某个时点又开始切入思想，也就是文化的建设。如果思想不启蒙，制度体系就发挥不了作用；如果没有制度做支撑，文化建设则又难免流于形式主义。
