一、组织管理的根本使命
一方面我们强调要提升组织的效率、执行力，另一方面又要促进组织的多元、活力，找寻这两者之间的平衡就是组织管理者的持续追求，也是组织管理的根本使命。
我们可以想象一下，如果组织像一个人那样运作，一个人独立工作，只要自己想明白了立马就可以去执行，不涉及任何协同的问题，不会有任何扯皮的麻烦，这样的组织一定会有很高的效率和很强的执行力。这其实是在强调组织的同一性，即组织中所有成员必须拧成一股绳，上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织是高效率的。但高效率并不一定代表高效益，因为组织还有差异性，组织是多元的、多样的、活力的。如果我们过于强调组织像一个人独立工作那样高效，就会扼杀组织超越个体的功能，就无法起到组织集众人之能、汇众人之识的作用。所以，我们又要促使组织超越个体，即让组织保持多个个体的思维开放性和多元化。前者强调同一、标准、集中，后者追求差异、多元、包容，两者本身是矛盾的，但组织管理必须两者兼具、两者平衡，否则，走向任何极端都会产生严重后果。
二、组织管理要不断处理的三个问题：稳定、变革与发展
组织管理要不断处理三个问题，就是稳定、变革和发展。很多领域包括中国的经济也是如此，实际就是这三个主要矛盾的处理和轮流平衡。稳定是发展的前提，发展是变革的动力，变革为稳定注入新的活力。
为什么要追求稳定？稳定的目的在于积累能力。如果组织总变，能力是难以积累和沉淀的，打个形象的比喻，每一次的改革相当于在肉上割了一个伤口，这个伤口不能总扒开来看，一定要养一段时间，这样伤口才可以慢慢愈合，甚至在高速成长阶段，就看不到伤痕了。就像小时候我们留下的伤疤，等长大了可能就看不见了，可能是组织生长太快、细胞分裂太快的原因。所以，一定要给伤口一段时间去愈合，这个愈合的过程就是在积累能力。所以，没有稳定就没有能力的积累。
为什么要追求发展？发展的目的在于获取更多资源，也就可以为社会创造更大价值。经营企业非常有趣的一点就在于当企业发展到一定规模的时候，很多资源会主动找到你。假如某企业现在是家居领域绝对第一的地位，那么就会拥有更多的资源，比如说不用担心招人难、没人用的问题，因为很多猎头会主动向这家企业推荐猎聘服务；也不用担心没人策划广告的问题，因为很多策划公司会积极推荐自家的广告策划创意；更不用担心在人力资源领域不懂应该建立一个什么样的管理体系，因为有一大堆管理咨询公司会争先恐后上门提供解决方案。只要企业做到一定的规模，尤其是做到行业的头部，其获取资源就会变得非常方便，甚至很多资源会追着你跑。因为头部的企业有领先性，各类资源和服务供应商在头部企业这里可能不赚钱，但是因为与头部品牌合作了，他们在这个行业里面就可以获得更多的生意机会。
为什么追求变革？变革的目的在于与环境进行协调。与环境协调，就是让我们永远保持活力，永远做时代的企业，这也是经营企业最难的一件事情。组织如人，也会有惰性，发展中也会积累很多问题，更何况环境、行业一直在变，企业如果一成不变，可以想象是什么结果？
三、组织管理的密码
什么是组织管理的密码？首先，组织管理没密码就是组织管理最大的密码，就像吴春波老师所讲，华为没有秘密，因为组织建设无法大跃进，只有靠时间积累、自我进化，所以要抓住每一次机会，积极面向未来进行组织调整，这也是组织管理最大的挑战所在。
其次，任何组织管理再成功，从实践角度都无法学习，更无法照搬经验。比如说华为的组织很成功、阿里的组织很成功，但我们没有办法照着学，因为学习是有前提条件和时空背景的。
第三，从核心竞争力的概念角度思考，任何企业的成功至少有一点是来自于组织管理，我们可以称其为“组织能力”。在顾家我们有三句话：“人力资本是第一资本、机制创新是第一创新、组织能力是第一能力！”可见，我们对组织能力是非常非常重视的，是组织管理的一个密码，具体我们在后文一个单独的篇章里进行阐释。
四、组织管理能力的提升基于两大能力的突破
组织管理能力不可模仿、不可复制，因为太复杂了，但其提升主要还是基于两大能力的突破，一是“统一”能力，二是“平衡”能力。
“统一”能力是指各个不冲突、不矛盾的经营管理要素之间的统一。具体而言，有三个方面的统一课题，一是组织目标与战略目标、经营目标的统一；二是个人（员工）目标与组织目标的统一；三是短期目标与长期目标的统一。这三个统一真正做好了，才能说组织管理能力上了一个大台阶，但是非常难，甚至可以说这是组织管理最难之处。但看上去虽然很难，实际则有迹可循，这个“迹”是什么？就是我们可以顺藤摸瓜，即依托系统思维和长程思维；就是要求我们思考问题的切入点不能是局部的，而是系统的、长程的。就像拍电影，镜头是由远及近、由大及小。所以，这是一种思维方式，但我们要把这种思维方式转变成组织管理的工具和能力。
所以，“统一”难不难？不难！只要建立起好的思维方式，就是系统思维和长程思维。当然，我们强调系统思维，这个系统并不是漫无边际的系统，并不是要求所有人都要站在整个行业角度来系统思考，这不需要。但至少要能够从自己的岗位上升一个层级去看问题、思考问题；而长程思维也是一样，并不要求十年、二十年那么长，但三到五年是需要的。
所以，拥有“统一”的能力是组织管理的一大能力，这个能力一旦突破，组织的执行力、管理的效率就不会有问题。为什么我们总觉得管理效率低？执行力弱？就是因为没有“统一”的能力，很多岗位看似很忙，但跳出来站在系统全局视角上看，这些岗位的工作根本没有任何价值和意义，这些岗位可能根本就不需要。但是，有些岗位短期虽然不创造价值，但从长远来看，这些岗位创造的是长期价值，所以这些岗位必须保留，否则长期发展就没有后劲。
“平衡”能力则是指各个矛盾冲突的经营管理要素如何在实践中保持平衡。“统一”处理的是不矛盾、不冲突的要素，“平衡”则是处理矛盾和冲突的要素。我们在一个组织里面经常会听到截然相反的两句话，比如我们既要激发欲望，又要控制欲望；我们既要张扬自由，又要崇尚秩序；我们既要坚决变革，又要保持稳定；我们既要集权可受控，又要分权有活力；我们既要团队合作，又要尊重个性；我们既要强调扩张，又要注重效益……类似这些矛盾的观点在组织里经常出现，那是不是说明这个组织的领导者整天都是胡口乱言，想到什么说什么，结果却前后矛盾呢？我们认为并非如此。《了不起的盖茨比》的作者菲兹杰拉德曾有一句名言：一流的智商，就是头脑中存在两种截然相反的思想，却能并行不悖。为什么？因为静态来看，上述观点都是彼此矛盾的，但从运动的角度、辩证的角度、情境的角度、权变的角度来看，这些观点是对立统一的，因为组织、环境、系统都是变化的、复杂的、不确定的。这个时候，就需要我们强调 “平衡”的能力。
平衡能力的核心其实就是学会“拧麻花”。笔者曾读过黄卫伟老师的一篇名为《拧麻花》的文章，文章中说到“拧麻花”这一概念来自于华为任正非，任总参观埃及金字塔，看到一根有四千多年历史的麻绳放在展厅里。这根麻绳里面没有任何物理作用力，就是拧在了一起，但放了四千年都没有散开，依然还是牢牢的绑在一起。于是，任总从中得到了启发，要在企业内部建立一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，以避免企业遭受打击，这就是“拧麻花”的平衡能力。“拧麻花”实质上就是同时施加两股相反的力量，就像以前洗衣机尚未普及的年代，洗了床单要拧干时就需要施加顺时针和逆时针两股方向相反的力，达到相反相成的效果。
那么，企业经营中，“拧麻花”具体要怎么拧呢？有四种拧法。第一种方法叫前后拧，就是强调企业的发展节奏。比如京东刘强东就强调企业一年休、一年养、一年生、一年息；又比如我们制定发展目标时，可能今年强调进攻，明年可能就要放慢一点；比如去年把经营作为主要矛盾，今年则可能重点抓管理提升；比如今年重点抓产品，明年则聚焦关注供应链；所以，“前后拧”的前后指的是时间的维度，一段时间强调一个主要矛盾，先解决这个问题，再解决那个问题。但是，前后两个主要矛盾之间一定要有正确的逻辑顺序，如果没有正确的逻辑顺序，最终整个系统效率就会下降。我们经常讲华为所有的变革为什么是从IPD开始的？这一定不是瞎蒙的，一定是有其道理的。我们也咨询过这方面的专家，产品是基础，如果IPD推不好，其他变革也就不可能推好。所以，前后拧不是乱拧，比如对于负责业务的同事，如果给你找一位管理咨询顾问去帮你做调研诊断，诊断报告大概率会告诉你说终端不行、产品力不行、品质不行、交货期也不行，甚至连信息系统都还没有……报告肯定给你描述出这样一堆问题。结果你很可能就懵了，你可能会想，要面对这么多问题、要干这么多事，那业务还怎么突破呢？在这种情况下，如果说2019年只能做一件事或只能做三件事，你的优先次序是什么？你先抓什么？你必须做出判断！那判断的原则呢？这个原则就是：如果你现在不怎么重视业务、开始重视管理，并且这种情况下业务还能稳定甚至有比较好的增长，那么此时你重视管理没有任何问题；又或者你在这个市场里面已经建立了绝对的领先优势，那么此时你重点抓管理也没有问题。但是，如果此时市场存在巨大的机会，而你的业务也面临很大的压力，那么你就必须把管理先放一放，一定要先把业务拉起来，因为战略机遇往往稍纵即逝，不去抢后面就没有了；同时，也只有通过发展获取资源，将来才能有资源去做管理提升，这就是前后逻辑顺序。这个顺序一定不能搞反，这就是第一种方法：“前后拧”。
第二种方法“左右拧”指的是职能制衡，相互补位。一支球队里面总有一些人负责进攻、另一些人负责防守，企业组织也是如此。所以我们经常会讲，业务跟财务有矛盾是天然的，没矛盾才有问题。财务天然要保守，这个保守不是指人格上的保守，不是贬义词，因为财务的天职首先就是防范风险。如果让财务更加激进、让业务更加保守，这个企业基本上立马就会出大的问题。中国历史上一直都存在、从未被取消的一个政府岗位或职能就是稽查，当然不同朝代具体叫法不一样，但实质是一样的，包括西方的三权分立，都是左右拧麻花的形式，通过职能上的制衡，相互补位。
第三种方法“上下拧”指的是纵向分工，互相促进。比如我们不能批评基层员工没有战略思维，因为基层根本就不负责战略，高层没有战略思维才要受到批评，这就是上下分工不一样。所以，我们对高层干部要求的是战略力与决断力，对中层干部要求的是理解力和协同力，对基层干部要求的是执行力和沟通力，这样上下拧麻花就可以实现组织纵向上各有分工、彼此衔接、互相促进。
第四种方法“内外拧”指的是内外价值目标的平衡。比如我们内部追求员工的价值，外部追求用户的价值，这些慢慢也要形成一种平衡和补位。
当然，除了要平衡好上述经营管理要素的同时，我们还要重视文化和机制的平衡，比如文化上倡导和推崇团队主义，机制上就要肯定并鼓励个人创新，文化和机制也要相反相成。文化上的要求一般是反人性的，比如客户导向、艰苦奋斗等，但谁也不会从骨子里主动自发这样去做，大多数人是自我本位、安逸怠惰的；但制度上的要求则一般要顺应人性，否则良性循环就转动不起来。比如，我们不能因为提倡学习雷锋，然后就不给员工发工资了，或给员工低工资了，这样肯定不行，这样就没人学雷锋了。如果我们天天只是在道德上说教，但是政策机制不配套，说教完之后，做好人总吃亏，社会上好人慢慢就会越来越少。所以不能让雷锋既流汗又流泪，我们在文化上倡导学习雷锋无私奉献，机制上则必须给予充分的激励，这种文化与机制的相反相成，也是一种拧麻花的平衡系统。
