我把组织能力定义为三件事：第一是人、第二是事，第三是人与事的关系。也就是说，我们评价组织能力的好坏，就是从这三个维度去思考和评价。
维度一：人
关于人的维度，我们看杨国安老师组织能力的杨三角，讲的就是三点，一是公司允不允许员工干？二是员工能不能干？三是员工想不想干。
首先，关于公司允不允许员工干？或许很多人会问，这还有问题吗？公司还有不希望员工干活的？其实，这在很多公司还真是个问题。比如我们特别强调的放权，真的不是一个能力的问题，而是治理结构的问题、是意识和文化认知的问题、是平台的问题。治理结构是否科学、规范、透明？是否真正实现了委托代理？文化理念及其机制是否开放、包容、分权、信任？平台方面是否组织细分、平台众多？这些都决定了公司允不允许员工干？是不是真的允许员工干？
第二，关于员工能不能干？这就是能力的问题了，所以要从两个方面来解决赋能的问题。一个方面是培训体系，比如顾家建立了三类四级的培训体系（三类指新员工融入、在职学历提升、核心人才培养，四级指基础班、中级班、高级班、经营者计划），比如顾家也有重点突出的定向培训，包括总裁辅导班、战区司令特训营、产品总监特训营等等，当然，顾家的培训体系也在不断的调整、提升。另一个方面则是选拔体系，选拔体系就是要解决能干的员工从哪里选？选什么样的人？如何选？
这里要强调的是，上述两个体系不是孤立并存的。首先，培训体系只能解决平均数的问题、解决综合素质的问题。一流的经营人才是培训不出来的，但是想通过培训提高大家的综合素质、提高整个团队能力的平均线水平，这是有用的。那么，真正能干的员工、优秀的人才如何培养出来？还是要回到平台上去，把仗打好。仗打得好，公司再通过选拔体系把这些优秀的人才选出来，给这些人才更高的职位、更大的平台、更重的责任。所以，培训只是一块垫脚砖、一个基础门槛，通过了培训及考试结业之后，还是要回到实践中去历练和积累，以战养战、训战结合，以此解决员工能力的问题。
第三，关于员工想不想干？这就是员工意愿的问题，具体也可分为两类，一类是文化问题，一类是激励问题。文化问题就是要倡导绩效导向的文化，在顾家我们叫“以绩效为本”，通俗理解就是谁创造的绩效价值多，谁就有好的收成、高的回报，还要有成就感，也就是强调绩效面前人人平等的文化。激励问题则是重视并做好价值评价和价值分享，通俗理解就是“敢分钱、会分钱、分好钱”。当然，写这九个字很容易，但其实很难。
同时，在人的维度中，组织能力还特别关注人与人之间的关系，或者叫人与人的互动，也就是协同的问题。其实协同不仅是意识和理念的问题，协同更是能力的问题，协同问题解决的好就是一种竞争优势，而要构建基于协同的竞争优势，上靠文化牵引、下靠员工意识，但最关键的是中间，叫做中靠协同机制，比如流程型组织的试点，就是旨在解决跨组织协同问题、快速响应用户需求的一种机制创新的尝试。
维度二：事
关于事的维度有三个方面，一是标准，二是流程，三是信息化。我们做一件事，比如研发的同事设计开发某款产品，设计开发的标准有些环节是在研发这个部门范围之内的，有些标准则与制造、企划、市场有关，与洞察有关。但无论如何，关键还是要看在设计和开发这件事情上有没有标准？标准是什么？标准是实体概念，所谓实体概念就是把事或者动作做到什么样的程度才符合规定。比如，质量的定义是什么？就是符合需求、符合标准。质量并不是说好或者不好、有用或者没有用，而是符合标准就可以了。我们的工作也是如此，首先有没有标准？有了标准之后才能判断某个事做到什么程度才是好的。无印良品的货品陈列，颜色不能超过三种、高度不能超过多少米等等，符合这些标准门店就是好看的，这都是实践总结的标准。
有了好的标准，然后就是事的流程。事的流程是程序概念，分解作业，保证如何更好地干，也就是前文所述的在流程之中创造价值。我们要做某件事，可能现在是经过三个部门审批，未来则可能需要四个部门审批才行，又或者流程优化到只要两个部门审批就可以了，这就是程序概念。事的流程强调的是要保证程序永远是最高效、最合理的，强调既能保证效率又能防范风险，这又是互相矛盾的。动态平衡这对矛盾的方法，就是程序设计时责权利能必须四位一体相匹配，比如某个合同审批流程，法务肯定要审，法务的职责和权限只在法律专业范围之内发表审核意见，法务不能说合同所涉及的业务事项应不应该做，这不属于法务的责任，也没有这个审核的权力，这就是责权匹配；同时，或者不参与流程审核，只要参与了流程审核，就要对审核结果承担责任，审对了审核者有什么好处？审错了审核者有什么损失？一定要匹配相应的利益机制；第三，审核者有没有专业能力做好审核？所以要赋能，赋能的核心就是流程的前提——事的标准，按照专业标准履行审核职责，而不是随心所欲凭个人感觉或喜好。
事的标准和流程梳理清楚了，然后就是信息化，通过IT技术手段，固化可复制的标准和流程。为什么要用信息系统固化？因为标准和流程完善了，但直接由人去操作，人有可能会出错，人会有生理周期波动和情绪状态起伏，师傅带徒弟的经验传承还有可能因为主观或客观原因导致信息衰减等等。但电脑和机器不会，所以，只有信息化才能可复制，才能确保稳定性和可靠性，才能最终干出规模、干出效果。当然，信息化的前提一定是先要做好标准化和流程化。
在事的维度中，组织能力也特别关注事与事之间的关系，或者叫事与事的互动，包括架构规划和架构管理、关联关系与互锁机制等。比如架构管理就是一个非常专业的领域，在业界有很多科学的、成熟的方法论体系，如Zachman架构，用架构框架矩阵图形的形式梳理和描述总体架构内30个经营要素及其关系；如联邦总体架构FEAF，强调业务架构、信息架构、应用架构与技术架构四位一体的架构核心；还有欧共体总体架构TOGAF、军队指挥系统总体架构DoDAF等，这些也都是在围绕事的维度进行组织能力建设时应予以重视的。
维度三：人与事
组织能力的第三个维度就是要处理好人与事的关系，也就是如何评价人？如何考核事？评价人一定不能脱离事，考核事一定会影响人。比如顾家各个系统正在用的或者开始试点的考评方法已经不少了， KPI、OKR、PBC（个人绩效承诺），SDP（战略重点项目），但这些都是工具，都是为了帮助我们能够更好的评价人、考核事，进而使人与事之间达到一种良性的正向循环的状态。这种良性的正向循环的体系一旦形成，组织能力就有了成长的趋势。而在有些企业里，人与事是分立的，员工训练的能力再强、创造的业绩再高，却无法自驱动、自激励。为什么？因为干得好与干得坏一个样，甚至员工自己认为干得好、组织却总认为员工干的不好，员工因此慢慢变得灰心丧气了，不好好干了，这个时候组织能力就成长不起来了。一个好的组织，人与事是相互促进的，员工把事干好了，组织对员工的评价也高了，员工的成就感也强了，员工的收入也高了，员工就会想着如何把事干得更好更完美，并且员工的能力在此过程中得到了进一步锻炼和成长。所以，这种良性循环就会不断在组织能力里添砖加瓦，形成一种飞轮效应。
所以，组织能力一定是同时强调人、事、人与事这三个维度。如果只强调其中某一个维度，那一定是不对的。
结语
有关组织的理论博大精深，有关组织的著作浩如烟海，有关组织的实践更是前路漫漫。本文所述观点不一定全对，仅是个人一点愚见，供各位批评指正。但无论如何，我们都要试图理解组织的本质，对组织充满敬畏，学会利用组织的力量。只有这样，我们才能够成事，才能够成大事。（完）
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