“懒惰”是唯一原因
本章的最后要介绍企业领导们的最大忧虑。企业领导们到处都看到员工们的懒惰现象，或缺少事业心，就如吹毛求疵的人到处看到了缺陷，有洁癖的人到处看到了脏东西，正统派宗教人士到处看到罪恶一样。所有情况都是指发生了“偏差”。大多数企业领导最不能容忍的偏差就是偷懒，或者缺少事业心。他们对于那些自由散漫的、软弱的、害羞的、胆小的、拨一下动一动的、老好人、一切都依赖他人的都不喜欢，也不愿意员工中存在漠不关心的和逍遥自得的乐天派。只有不带任何这些缺点的人，才能成为领导。
在招聘面试时问得最多的问题是应聘者的弱点，要人怎么回答呢？在网络上流传着应对这个问题的答案，有的版本里是这么说的：“对干活不紧不慢的人会不耐烦。”用这种自嘲的方式把所谓的弱点包装起来，领导们对于此类的不耐烦可是要感到自豪的！
此刻让我想起自己对这个问题的回答来了。管理层对我评估考核时，我事先没有对这个问题做过准备，我从来没有考虑过自己有什么弱点。我有数学家的害羞吗？他们问我：“您的最大弱点是什么？”我自己都感到吃惊，居然在一毫秒之内立即回答说：“面对愚蠢的事情会不耐烦。”呵呵，这下可招来了一场压力超大的面试！他们立即问道：这是什么意思。我回答说：“我开会时受不了，我总是五分钟就马上知道会议要做出什么决定，会议开到最后仅仅是让我白白浪费时间。”就这样，他们最后聘用了我，那是1989年年末，至今已经25年过去了！当时面试90分钟后的最后一个问题是：“如果您什么都是五分钟后就知道结果，那么今天这场面试的结果是什么？”“你们任命我为公司领导。”他们抬了下眉毛，让我苦等了几个星期。我写下了这些，因为我发现当时就为写这本书埋下了种子。
上面描述了当时对我的评估考察，我没有被看作典型的公司领导，我对自己的下属懒惰也不耐烦，不过我对思考问题时的闲坐和偷懒能区分开来，因为我自己为了提高效率也需要闲坐，因为我自己的这种工作方式也曾经被看作偷懒。为什么会被搞错？为什么正在沉思的人要被错怪成偷闲？现在我来说说原因。
普通的领导总是不耐烦地催促下属，并以此为自豪。领导们都是走在前面的人！从另一个角度说，员工们对领导最恨不过的就是这种不耐烦。最讨厌那种没完没了的问话：“你到了哪一步了？我们现在到了什么程度了？还能再快点吗？”企业领导这种癖好所造成的不耐烦在本书中许多地方都有提到。太高的目标、带着不信任的评价和考核、员工们的超负荷任务，以及管理层广泛的投机观念都有影响。加倍努力和加快速度是管理层的执念，成为超级手段。“只要压力加上去，效率就会提高。”
实际上，每个员工都觉得这种主意是邪恶的。幼稚一点儿看，有人可以说：这是自然的，因为按照生物的天性来说，人是天生懒惰的，所以不喜欢任何压力。管理层就是这么看的，员工们感觉却是在不耐烦的情况下被迫敷衍了事，占客户的便宜，他们还感觉不能为自己工作的高质量成果而自豪。
下面我们来分析一下双方相对立的观点。
从压力曲线可以看出：人处在最佳的压力水平时，工作效率最好。如果压力小了，人就不再那么努力，效率下降。如果压力继续降低，我们就无聊了。如果工作完全无聊，那么我们可能无精打采。如果受到更多压力，超过了最佳压力，那么我们就感觉工作匆忙，在忙乱中就会顾此失彼，忘这忘那，不得不返工或重复某个过程，质量受到影响。在匆忙中，我们工作的速度加快了，但是最终结果差了，还经常发生“连续倒霉”的情况（见图6-1）。
图6-1 压力曲线的常见形式
我们都知道“祸不单行”这句话。其中的原因是，我们第一次出问题是由于在慌忙中忽略了某些细节，出现故障就提高了压力水平（“偏偏在这个关头出了事，真是难以承受”），所以就失去了冷静，专注力就下降——“啪”的一声，下一件倒霉的事情又发生了，这就是俗话说的“欲速则不达”。
为什么今天的职场上都是太大的精神压力呢？为什么大家都要疲于奔命？为什么我们再也不能静心地工作？这是因为不同的人从事不同的工作，有不同的最佳压力水平。工程师、数学家、信息工程师、作家和企业里的财务人员等工作时必须非常专注。许多这样的工作如果在心情良好的状态下就能完成得更好。心情差、被电话呼叫、跟老板或家人生气等因素严重影响到工作中的注意力。我自己要首先“安静”下来20分钟，譬如在电脑上玩玩，像模像样地喝喝茶或咖啡，绕着住房跑一下，或者在院子里做点儿事，这才能开始写作或解答数学难题。除草是思考问题的好方法，可以集中注意力。我要深度考虑一件事情，要在大脑中排除恼人的事情、纠结的事情和忙乱。
这种现象我们在用电脑时也有体会，每当在电脑上运行一个占用很多内存的大型应用程序时（譬如视频编辑软件），电脑就变慢，就会跳出这样的提示窗口：“内存不足，请关闭其他应用程序”。当同时还有邮件程序和浏览器在运行时，电脑就不干了。人在深度用脑的工作中同样如此，大脑必须完全放下其他一切负担，否则不行。
一个企业管理者的工作完全不同，他同时插手许多工作中，他不是持续长时间地深度关注一个疑难问题，而是短时间地轮流关注属下们的工作流程，许多决策在等着他！管理者必须不断切换到新的过程中，再充分关注。他就如电脑一样，必须在许多应用程序之间来回切换。
工程师的工作或者写稿工作，可以比作下棋，需要长时间的“孵化”，这种孵化需要安静和专注。如果打搅了下棋人的注意力，他是要生气的。我见到过这么一个人，他下棋时夸张地在棋盘边上放一大杯啤酒，本来也没有什么大不了的，他喝得也不多，但是这杯啤酒惹得对方非常生气，总要恼怒地把目光移到啤酒杯上，啤酒挑衅着这位下棋者，使他失去了心理平衡，结果输了棋。那个喝啤酒的人总是咧着嘴笑，这样几乎把对方逼疯了。
企业管理不同于下棋，看上去更像是玩电脑上那种需要指挥整个军团的复杂游戏（需要观察屏幕上的许多窗口）。玩“星际争霸”这种策略游戏绝对是很紧张的，同时要进行非常多的行动。“星际争霸”游戏中要测量玩家的“每分钟动作”（APM），好的玩家大约50APM，半专业玩家达到100APM，韩国（最好的玩家都在那里）的专业玩家做到了300APM，在游戏激烈的阶段常常达到400APM。最高纪录据说是朴成俊达到的，他达到的峰值测得818APM，这简直难以想象。整个游戏期间每秒之内的操作要达到多少次，而且还是十几种不同的按键组合（每次操作不是仅按一个键）。我儿子玩得很好了，但也只在70APM上下，让我看了已经相当疯狂了。
现在我们在想象中比较一下，“星际争霸”中的400APM与普通下国际象棋时平均每3分钟走一步棋子（每人在2小时内走40步棋，然后开始计算延时）。
这个道理我在图6-2的压力曲线图中来说明。一个企业管理者的压力水平（他的效率最高情况下）比一个工作效率最好的工程师要高得多。在两种人的曲线交叉位置上可以标一个点，假设两个人都处在这个点上，那么这两种差别很大的人此刻就是如下这么想的。
图6-2 压力曲线（工程师与管理者对比）
·工程师：“在精神压力与工作效率之间存在明显的关联性。我目前在很大的压力下工作，我很不满意。如果我能静下心来工作，肯定成效更大，但是他们不让我安静，总是来打断我。星期天晚上，等我太太看她的电视《犯罪现场》时我又要加班了，这部系列剧真是帮了大忙，让全国多少人能够安安心心地做点儿事情。可惜上个周末播放该剧的时段里，老板来了个邮件，让我很紧张，又让我在习惯了的‘电视剧清静时刻’无法安心工作了。他每次发来电子邮件，我只能中断工作，给他回复，这让我很讨厌。”
·管理者：“我跑来跑去，提醒他们工作必须加快。他们个个都泰然自若地坐在那儿，要么就是耷拉着脑袋走向咖啡机那儿，就像我不存在一样。问他们，都说在想问题。我要是催了几句，他们就发火，这是他们摆脱我的办法。尽管如此，我还是要督促，不能看着他们这么不紧不慢的，显然是工作热情不够。我有时候看着他们那样子简直要忍不住。我由于不懂他们做的事情，不知道他们是已经获得了巨大进展，还是无所事事。他们总是说还要等等，需要安静。我真受不了这种懒散的样子。我怎么可以给他们加大点儿压力呢？显然我在那儿管一管，他们会多做出一点儿成绩来，我也在这么做！我催促他们，让他们做出最大的成绩来！”
大多数人都不太清楚人还有不同的最佳压力曲线，所以企业管理人员若对下属催促太紧，就会造成巨大的效率损失。工程师们也往往没有办法和老板解释，老板听到一般的“人家需要安静和自由”之类的话马上觉得刺耳。老板们又很愚蠢，不能换位思考。工程师们只看到效率曲线在人的一生中总是下降：“压力与效率是负相关的。”管理者看到的是上升直线，他想：“压力与效率成正比，压力越大，效率越高。”
管理层由于很没有耐心，又由于掌握着权力，坚定地把他们自己的压力也传递到整个环境，还把这看作好事。这种气氛灾难性地影响到了所有脑力劳动的员工，也影响到了必须要放松地和客户交谈的员工。员工一再请求要得到安宁，领导则认为他们的工作热情不够高。我前面引用过圣埃克苏佩里的话，他说过：“请唤醒员工们的渴望。”在工程师和信息技术人员的低压力水平上，渴望就是能推动他们的力，是轻声细语但又强大的力。在管理者的压力水平上，振奋是鼓舞人的力，是强有力且洪亮的！所以管理者是如何推动工程师们的呢？他们试图激发起下属们的热情，而不是渴望。这么做总是不成功，又是愚蠢的。这简直就是对各种“工作氛围”的错误理解。这个专门的话题我在其他书籍里面有探讨。工程师、信息技术人员和数学家们会“自觉地”专注于工作，管理人员会“本能地”做事，这是完全不同的本能方式，外人可以从“生活的音量”上分辨出来。第一种人安静、爱思考、说话声音小，往往性格内向，有些害羞；另一种人活跃、声音大、自信、精力充沛。因为我自己属于低压力者这类人群，所以对不懂这两种区别的愚蠢者没有耐心。
我并不认为哪一类人群更好，但只懂得其中的一类，并以此为标准的人是愚蠢的。我当初是愚蠢的，因为我把安静的一类人群当作衡量的尺度了，不过我当上企业里的领导后，也学会了欣赏另一类人群。两种观点都有其合理性，但是管理层把自己的观点宣布为标准，又试图强迫另一类人群去认同他们的观点，他们强迫专业人员在影响效率的重压下工作，影响了工作成绩的质量。如果工作成绩不好，那么压力还要继续加大！让一切都处在压力下，这几乎是企业管理者全球性的愚蠢做法！
建议与忠告
要我说什么呢？我们对待解决问题的所有灵丹妙药和成功良方暂且怀疑一段时间。尝试进行深度思考，想我们是不是又遇到了江湖骗子，这有意无意地忽略了更深的情况。
我们首先要怀疑所有如“X影响到Y”或“一种新的漂亮发型带来新的爱情”这类说法。我们最好猜测一下背后是不是仅有简单的数据收集。或许一位记者问了10位改了新发型的女士，又问了10位没有改变发型的女士，问她们是不是最近找到了新的男朋友。尽管从数学角度看，从这样小的样本数据中得出任何结论都毫无意义，尽管如此，记者还是发现了其中的关联性，错误地做出了因果关系的判断，并因此拿到了文章的稿费。
我们对一件事情要尽可能地多去思考。上面的例子里，可能改了新发型的人是在有了新生活后特意去改的，这点可以理解！但如果我在马路上随意找些人，让他们改换另一种发型，那么他们几乎都遇不上新的爱情！某种关联性是可以理解的，但愚蠢的因果关系肯定是错误的。
我们要对每一种如“X导致了Y”之类的说法认真加以分析。我们将经历紧张的时刻，并看到，在新发现的（错误的）因果关系面前，满世界的人都兴致勃勃。
我们要认清，被发现的因果关系背后有什么利益：政治、利益团体、稿费、营销、战争宣传？我们要问一下，某种说法是建立在什么事实和背景上的？如何解释其中的关系？为什么情况是如报纸上那么解释的？
事情的错误解读是有人操纵的，还是愚蠢？我们要发现，我们陷入何种错误和愚蠢的海洋中，并面临沉没。
如果你彻底认清了事实真相就会发现，你是相当的孤立，你看到黑暗的同时，别人那里却是阳光明媚。你可能想要为别人去解释，可能在个别人那里能成功，但是在聚会上，真理就又被当成了胡言乱语。你若把真理和深度理解放到周围的论坛里，你会失败，不是在个别人那里失败，而是在群体中失败。群体性愚昧的人说：“噢，算了，别这样。当然这是啰唆，如别人声称的那样简单，但是我们生活在这个世上，公众的判断必须有保留地接受。我们并不愚蠢，我们已经学会对任何说法都必须减去10%～20%的折扣，这样就差不多了，至少也有点儿道理了。”“美甲为什么能促成个人的成功？”“噢，算了，别拿这件事来扫我的兴，相信这种说法能让我开心，也许你认为愚蠢，但这种谎言很美，没有这种谎言我还不会让人做美甲，也绝不会花费掉那么多的钱。你相信你的公司很棒，尽管不是这么回事，而且你挣的钱太少，没有这种谎言你也不会去上班。”
群体性愚昧的人还找到了自我安慰。
总结
“存在关联性并不意味着就是因果关系。”这一章里我们反复强调这个道理，这是要给大家提示，不要轻信所谓解决问题的好办法和成功的妙招，但愿这样的忠告能有益于会议。我认为我们有必要在学校教育里重视关联性、因果关系和相互关系，以免造成人们严重缺乏这方面的知识。
我们从这一章里了解到“有问题”和“绝对无问题”之间有着遥远的距离，不是简单地通过“美甲”或其他的单一措施可以解决的。对了，不耐烦也是没有用的。
[1] 亚伯拉罕·马斯洛（1908—1970）是美国心理学家，犹太人，1943年在“人类激励理论”论文中将人类需求像金字塔一样从低到高分为五个层次。——译者注
[2] 《人件》于1987年出版，书中专门讨论软件开发和维护团队的管理问题，作者推崇人本管理思想，指出知识型企业的核心是人，而不是技术。——译者注
