题外话：生活中被愚蠢地认定的因果关系
这一节里我想举一些生活中常被理解为“因果关系”，并且导致了错误行为的例子。
记者大脑里的快速反应“如果……则就是……”
《商报》（Handelsblatt）在2009年9月9日刊登了一篇科学与争论系列的文章，标题是“吓退作用”（Abschreckende Wirkung），副标题是“创业课程要引起人们自谋职业的兴趣，但效果可能正相反”（Entrepreneurship-Kurse sollen Lust auf Selbstst鋘digkeit machen.Doch sie bewirken wom鰃lich das Gegenteil）。究竟是怎么回事？
在大学和其他地方开设创业课程，花费了许多钱，我们要为国家培养众多的年轻企业家。课程耗费的金钱达到数千万欧元，在20几所高校里开设了该课程。一切都很正常，但现在一项研究得出了“耸人听闻的结论”：问卷调查后发现，学生参加课程后，自主创业的兴趣下降了。来自下萨克森州的报告作者们自己也对此结论很惊讶。他们本来想发现的是兴趣上升有多少，根本不是下降。下萨克森州的教育部看到在政府的大笔投入下却出来这样的结果，简直“吓坏了”。《商报》相信这份研究报告的潜力能彻底动摇整个“创业教育”，然后引用了某些专家的建议，把这些课程放到大学毕业之后再学。另外的专家认为这些结论有局限性，因为问卷只调查了课程前后的创业意愿，根本不知道后面会发生什么，对此没有任何数据！有的专家认为这样的研究如同资产负债表分析，反正都是吓人的。还有的专家认为，课程内容需要改，这样一切就好了。尤其还有这样的观点，认为问卷的调查时间错了。只有来自伍珀塔尔大学的女教授克丽丝汀·福尔克曼（Christine Volkmann）猜到，大学生听了课程之后变得更加现实、更加明白自主创业之后的风险了。我现在倒要夸张一点儿地问了：这些立即做出判断的人是不是发疯了？来学这门课程的大学生，部分已经有了做生意的念头，根据我做咨询的经验，至少10%的念头是经过仔细考虑的。肯定有许多想要做企业家的人不清楚金融上的风险，梦想着有投资家会马上爽快地拿着钱来。如果课程办得好，那么但愿许多仅仅幼稚的狂热者会摆正位置，这样的课程阻止了草率的创业，免得让所有合作者承受相当的损失。所有这些反应（除了福尔克曼教授外）都显著表明对事情的无知。但是《商报》文章里用了“吓坏了”以及“彻底动摇”这样的词语，显然阻止了下一任教育部长对此类课程的资助。
上述案例数量太多，完全可以写满一本书。我们设想一下，学校应当向数学、物理、机械制造等这些枯燥专业的学生提供些他们真正需要的课程。否则对这些专业感兴趣的学生肯定将明显减少，而目前50%的中途退学率可能会降低，这样可以省下大笔的钱和焦虑。但是不，大学拿出庞大的新生人数来炫耀，因为这样就可以多得到资金。最后大学却又感到“无可奈何”，为什么这么多学生中途退学了？“这不是我们学校的个别现象，到处都这样的。”没错——群体性愚昧！
与客户沟通
如果销售部的员工和客户相互理解，员工就会经常自信地谈一些有用的建议，当然也谈新的购买建议，这样的交流是好的、有建设性的。
我们设想一下，一个企业的销售额下降了，这是谁的错？前面我早就解释过了：“当然”是销售部，还有谁呢？领导通常看了下数据库里“怎么回事”。看后发现，客户不像以前那样愿意和销售部见面了，见面的次数对于销售量是至关重要的，这谁都知道！好了，销售部就被强制要求去和所有客户见面，这样销售额就又升上去了。
这个案例里，X为与客户的接触频率，Y为销售额。有人知道，X和Y成正相关，愚蠢地从数学角度认为必须提升X这样，Y才会随之升高，他们又忘记了其中更深的关系。
明白其中的关系很简单：企业与客户的关系出了问题，这是很糟糕的事情！必须重新修复关系，这本来很清楚的事，但是领导没有发觉这个问题，或者不愿意关注这个问题。领导就简单地强迫销售部“更多地”与客户们沟通。这样根本不能解决问题，客户如果遇到企业硬要跟他们拉关系，而且明显是要试图多卖产品，通常就会生气了。由于某种原因，客户与企业的关系出现了问题，感觉关系紧张，这么做就更会激起客户更大的气愤。
简单地认为“若X增大，那么Y就增大”，这种对因果关系的理解势必会使自己走入阿克洛夫的怪圈。客户对待越发频繁的电话呼叫就会越少答应见面，企业就会陷入更大的困境。
经常提供咨询带来新商机
银行在前厅为客户配备了自动柜员机，以前需要银行前台工作人员操作的任务现在可以让客户自己完成了，这样就为银行省了很多钱；但他们也发现了一个没有料到的副作用：客户们不再踏进银行大厅了，也就不能再和他们“不经意地”说话了。以前，我们自己去拿对账单时，银行工作人员可以瞄一眼打印出来的纸条后说：“先生，您的活期账户上有许多钱，想不想多拿点儿利息？”现在的银行领导只能看到计算机上的客户名单，有的客户活期账户上有很多钱，可这些客户再也不进银行大厅，只进前厅，怎么办？银行就积极地给客户打电话：“我们想提醒您一下。”“为什么？”“您的账户上有许多钱。”“哦，你查我干什么？”更糟糕的还有：银行领导没有时间自己打电话给客户，因为客户一般白天也在上班，银行只在有限的时间里开门（银行对于这方面的批评始终毫无回应），这段时间里普通人也要上班，没有时间去银行，而银行领导不能也不愿意在下班后继续工作，他处在这么有身份的位置上，也不愿意老是拨打电话，他就把这件事情交给电话中心，让电话中心与客户约个时间。“喂，这里是银行的电话服务中心，我们支行的行长想要找您。”“什么事？”“我也不知道，只让我请您来一趟银行。”
上面这个例子中，银行在外面设置了自动柜员机后与客户的接触就没有了。客户也不自己来接受咨询了。接触频率（X）下降，销售额（Y）也下降。事实是，以前在客户取账户清单时可以“不经意的”说话机会没有了，只能采取“尴尬”的方式，可是这样客户就一点儿也不喜欢了，双方关系就会出现裂痕，变糟。由于银行想要提高销售额（Y），他们就迫使提高客户的接触频率（X），这当然不能解决问题。核心问题是，他们必须改善与客户的关系！要达到这个目的，必须时不时地与对方说说话，而且最好不要推销产品，或者“不经意”地交流。银行必须把多年来已经变得成问题的与客户的关系重新恢复到“无问题”。
这需要花费精力、时间和金钱，银行在以前多少年里挣了许多钱，因为他们与客户的关系不断得到维护，这种关系现在被毁掉了，因为聘用了频繁更换的短期员工后，与客户的关系疏远了，重新建立起良好的关系要花费很多钱。他们会尝试这么做吗？不，他们尝试愚蠢简单地通过电话中心约谈的方法，这让许多客户很生气，阿克洛夫怪圈在向下旋转。
产品增多，生意就多
首先说明，下面是一个真实的案例！一家银行委托做了分析，得到了结果报告。有一项内容看来很有启发。统计表明，接受银行较多品种产品的客户放在银行的钱也就更多。具体是：
·只有一个活期账户的客户，放在银行的钱平均为4000欧元。
·有一个活期和一个定期账户的客户，放在银行的钱平均为8200欧元。
·利用银行三类产品，即活期、定期和证券的客户，放在银行的钱平均达到12300欧元。
我们在银行的会议上看了一下数据。董事长立即发现：“哦，客户们在我们这里几乎每一种产品都投放4000欧元，一种产品4000，两种两个4000，三种就是三个4000欧元。”我想，好啊，我明白了！然后会上的一批经理们认为：“我们以前就这么想的。所以我们一再向客户建议，我们愿意免费为每个客户开设一个定期储蓄账户和一个证券账户，这样，平均每家都在我们这里投放12300欧元，那么我们的增长率就大大提高了。”我生气地问，客户的钱从哪儿来。你们免费给一个客户提供一个账户，他就立即有钱了？“钱肯定自然会来的。”我失望地问：“那么倒过来说是不是客户有了更多的钱，他就会换其他投资形式了？”“我们给客户多提供了账户，客户就有更多钱了？”我无言以对。他们开设了免费的活期账户和定期账户，然后等啊，一直等啊。
沟通是有害的！
在许多会议上会出现争论。部门之间有不同的利益，废话是免不了的，参会者苦于在白白浪费时间，他们默默在想：“真想现在就回家。”或者想：“办公室里还有那么多事情等我去做。”这种场景我经常遇到，尤其是特别高层的领导还要建议说：“我看这里还要多解释一下，我们聚到一起的机会不多，我们还要多开这样的会，让会议精神更好地消化。我们应当经常在电话会上协调，最好每周晚上。”听到这样的话后，几乎人人内心要崩溃，但是不包括高层管理者，他们赞同。然后会议更多了，越来越多！
这里的逻辑是：多开会可以让事情得到充分的讨论和做出好的决定。人们甚至共同解决了问题，或完成了演讲报告。会议开得越多，完成的任务就越多！
很多人认为X（“更频繁的交流”）与Y（“良好的交流”）为正相关，前面案例中的银行也是这么想的。这种相互关系是毫无疑问的，朋友间当然愿意经常相遇，不会不愿意彼此见面的。在正常生活中，经常相遇与良好的交流之间是正相关，但是背后又有一种核心变量Z（“有问题的关系”）在起作用。如果关系是有问题的，那么最好还是不要经常相遇！
那个要求加大会议频率的领导是愚蠢的，他想通过提高X（“频繁的交流”）把核心变量Z变成“无问题的关系”。但这并不是那么简单的！他必须研究不良交流的原因，其中必有原因的！可他不，认为会议要多开，他这么建议，没有人公然反对。愚蠢的团队无力地接受了前往毁灭泥潭的要求。
也许我上面讽刺得有点儿夸张，但是领导相当于做了这样的事：他涂抹了防晒霜，同时吃着冰激凌，以为这样夏天就到来了。
马斯洛金字塔[1]和无条件获得基本收入
马斯洛为我们提出了著名的金字塔理论，该理论将人类的需求分为不同的等级。
1.人类为了生存而奋斗，必须满足基本需求（食物、住房等）。
2.人类需要得到安全、呵护、家园和可持续的生活保障。
3.人类需要朋友和建立家庭。
4.人类追求尊重、自信、荣誉和敬重。
5.人类追求自我实现。
我们来看追求实现这些层次。当一个人吃和住都有了，生活得到了保障，之后建立了朋友圈，有了家庭，然后有了更高层次的追求。道理应该是这样的：若一个人的需求想要达到第五层次，这是个良好的计划，首先要实现第一至第四层次。有人唯一的愿望就是从第一层次立即实现第五层次，那么中间的层次呢？一个苦行僧和圣人都要经历全部五个等级吗？显然不是。
不管怎么样，马斯洛金字塔给人指出了一个理性的人生规划，但是这个规划的条件是（并非绝对），每个人要有一个计划，并去实施这个计划；还需要的条件是，所有有了足够食物的人，立即让他们的生活得到安全保障，等等。可是人类没有这么做！例如是不是所有人都受到了足够的教育，让自己的才能得到充分利用？他们有了时间有没有去学习？没有，大多数人根本没有达到第五层次的计划！也许“没有问题”的人或“积极进取”的人努力奔向这些层次。也许！“有问题”的人没有朝着这些层次去追求，或者不成功。核心问题又取决于是不是一个“积极进取”的人。马斯洛在他的金字塔模型中假设人都是“积极进取”的，可这是错的！
不是马斯洛一个人错了：很长一段时间以来一直不断有人建议“无条件获得基本收入”在德国普及，该建议也得到格茨·沃纳（Herold Werner，非常成功的德国连锁超市老板）的宣传。建议的内容是：满足金字塔中第一层次所需要的收入不必每个人自己去追求，而是由国家或社会提供，他可以马上去追求第二甚至第三层次。
最棘手的问题是：如果一个人无偿满足了第一层次，他会自然向着下一层次直至第五层次努力吗？帮助他达到了第一层次，他自动变成了“积极进取”的、“无问题”的人吗？对于这个疑问，那些“无条件获得基本收入”的倡导者几乎都认为是绝对的因果关系。
成为积极进取和“无问题的人”是通过关爱、教育、呵护、奉献、关怀等而实现的。单独向他们提供基本生活费是没有用的。稍加思考我们就会发现，教育和培养积极进取的人是核心条件，这里虽然花钱有用，但不能像许多人声称的那样保证成功。
我们又看到，上面的例子里有人不看整体上的核心问题，光试图改变一些次要条件。愚蠢地认为因果条件X（“基本生活费收入”）实现了，就必然实现Y（“积极向上的人，成为有学问的人，为追求自我实现而工作，以后为社会多做贡献，这样再为年轻的一代支付基本生活费”），这完全错了。
“谁有了足够的食物，立即就停止工作。”
这句话我在酒吧里多次听到企业领导们说过。他们的基本信念就是，有人只要实现了马斯洛金字塔的第二层次，就不努力工作了，就饱食终日、无所用心了。根据这个观点，最好就是让他们永远保持担心，必须通过努力才能获得自己的基本生活需求。所以在企业领导的讲话中经常能听到这样的话：“事关我们企业的生存，自然也事关每个人的生存。”按照他们的观点，如果给他们无条件提供基本生活费，那么大多数人马上不好好工作了。X（“基本生活费收入”），自然导致Y（“懒散地工作”）。这派人和持反对意见的人从来没有试过把问题真正从整体上理解。
谁工作最好？汤姆·迪马可（Tom DeMarco）和蒂姆·李斯特（Timothy Lister）两位作者在写《人件》（Peopleware）[2]一书里，调查了许多公司里程序员的生产力。在许多公司里分别交给少数几个员工一项任务，要他们解决某项程序中的问题。这项任务需要他们在正常工作以外来完成。工作人员分别记录下在什么时间干这项工作的，耗费多长时间。把结果收集上来后对出错情况进行分析评价。结果发现了什么？正如我们大家都知道的，也正如我们经常读到又差别不大的事实：
·最好的程序员比最差的大约快十倍。
·谁的编程速度越快，出错率就越低。
·最好的一半人编程速度比差的快一倍，而且程序中的错误只有他们的一半。
现在高潮来了：人们在想，最好的程序员具备哪些特征？是不是那些薪金最高的就是最好的程序员？不是。那么用特殊语言编程的是不是最好的？不是。是不是和年龄有关？性别呢？编程经验的年限？不是，全都不是。没有可以用来评价的东西！然后还是有人找到了一种情况，而且是很明显的：工作效率和所在的公司有关。你想到过没有？
就有这种一流企业，这里有着出色的“出效率氛围”，这种企业是充满活力的。二流企业就用业绩奖励、提拔或引用新的程序语言来提高编程效率。他们根据臆想出来的因果关系，只从局部考虑“如果采取什么措施，则达到什么效果”来处理问题，缺乏从整体上去理解“卓越”的本质。
给幼儿园教师、程序员、教授和医生支付高薪！
如果只简单地提高薪金，员工并不会干得更好，拿钱来解决问题是无稽之谈。企业必须降低压力，把员工提高到一流水平。当然，许多领域中的员工薪金很低，但是提高了薪金后，并不会自然就提高工作效率，工作还会是原来的老样子。提高了薪金的结果是，让最好的人才往更高报酬的地方跑。假设不存在薪金的问题，但工作还是老样子，始终没有达到一流。主要问题还是在整体上，不能只从钱的角度去看，要从“卓越”的角度去看。有人认为，如果有了足够的钱，那么整体上的“卓越”就自然形成了。
我看过一个研究报告，一家企业委托从统计学角度研究最好项目的特点。科研人员选了最好的10～20个项目的全部数据。看看是钱的作用还是项目主管的作用。他们找不到规律性。然后再次把所有数据查一遍，所有最成功的项目中哪怕是微小的、不重要的、具有共性的特征也一无所获，根本找不出来。只有一个名叫雅娜的女士，在每个项目中都曾经临时参与过。研究人员在数据中找不到这个雅娜是谁，也不知道她干了什么。在项目中看来，她没有明确的角色。研究人员开始寻找这个雅娜。项目主管们都不认识这个人，督察人员也不认识她。有人就去向员工们打听，这时候有人说：“哦，雅娜，她以前经常在这儿。我们问过她是做什么的，她只是笑了笑。她在的时候真美好。你知道吗，我有一次真倒霉，我的程序里出了一个严重错误，就是找不到，简直是灾难。时间已经到了凌晨2点，我独自坐在那儿，几乎要哭了。这时候突然在我的手边推过来一壶咖啡，那是雅娜。她说要在旁边等我，直到把错误找出来。我听到她在旁边看书时发出来的笑声。我今天已经记不清在那天晚上有没有把错误找了出来，但我当时的心情轻松了，你明白吗？只要雅娜在的时候，一切都好多了。”
在任务项目中，有人谈到了特殊人物具有催化剂的能力。有他们在的时候，一切事情都好办，没有别的原因。他们这种人能影响到全局，使之成为一流。我们设想一下，当一个项目遇到了困难，人们想方设法来挽救这个项目，也挽救自己时，这时候雅娜来了，到处听到了她的笑声。在休息时间里她突然说：“这个项目看来进展得不妙，你们肯定能搞定，对吧？”大家都没有说话，挠着头皮。这一点他们都清楚，可是都压在心里，谁也没有说出来。可是雅娜替他们说了，雅娜一说就打动了大家的内心。换了老板穿着黑色西服到现场来训斥一番则毫无用处。
必须有人把事情带向成功，我经常在讨论中提到上述故事，企业领导们听了以后常常很不自在。“是啊，一个雅娜是不可或缺的。”我在拜访客户时问，假如我在的IBM公司将为你每天4000欧元的项目配备上雅娜，你会付钱吗？对方回答：“让她做点儿什么呢？”我说：“什么也不做，就让她在现场。你现在付不付钱？”“这个嘛，我们必须给她的角色定个名称，还要得到批准。形式上她什么也不做，只是待在那儿——不能算偷懒，她具体做什么呢？”企业领导们就是这个态度，他们还没有把整体看明白。他们内心感觉应当聘用雅娜，领导们感觉整体必须有个核心，他们感觉雅娜就是那个核心，但是敏锐的理智让他认为雅娜是懒惰的。
