如果没有亨利·方达，《十二怒汉》就会变成“十一怒汉”匆忙做出被告有罪的判决。而且，我们几乎可以肯定，他们只需花几分钟就可以做出这个判决，而不是几个小时。孤立无援的持异议者最终几乎都会投降，只不过坚持的时间有所不同。至于审议的质量，我们可能会看到它差不多就是一个收敛性思维和团体迷思作用的结果。相反，这部电影展示了异议的力量，以及一个坚持到底的持异议者的影响力。在第3章中，我们看到作为持异议者的方达是如何说服其他人接受他的立场的。第5章表明，异议不仅有助于说服他人，还有助于激发发散性思维，发散性思维对好的决策来说必不可少。如果没有异议，陪审团的审议过程就很有可能笼罩上收敛性思维和匆忙判断的阴影。第6章告诉我们，收敛性思维会导致糟糕的决策。
研究人员在更自然的环境中研究了异议对群体决策质量的价值。例如，密歇根州立大学的林恩·范·戴恩（LinnVan Dyne）和卡内基—梅隆大学的理查德·萨维德拉（Richard Saavedra）进行过一项实地研究。他们把参与者分成四人小组或五人小组，成员间彼此保持接触的时间超过10周。有的小组中有一名经过培训、坚持少数派立场的成员，其他小组中则没有受过培训的持异议者。从实验结果来看，有持异议者的小组思维更具发散性。他们“制订了多个备选方案”或“发现了每个替代方案的多个优缺点”。外部专家一致认为他们的报告更具独创性，质量也更好。
一项浩大的自然研究观察了异议对于美国医院的战略决策的价值。研究人员克服了大型实地研究的所有挑战，对三个州的所有医护人员进行了调查。他们发现的证据表明，当成员“公开表达不同意见”时，决策的质量更好。他们认为这些决策更好地履行了财务责任，而且有助于提升医院的整体效率。
凯瑟琳·艾森哈特（KathleenEisenhardt）及其同事对高级管理团队进行的一项研究，得出了与上述研究一致的结论。他们断定，决策团队内部“争得面红耳赤”通常是有益的。最优秀的团队通常采用的策略包括：“他们利用更多的而不是更少的信息；他们制订多个备选方案，让争论的内容更丰富；他们在解决问题时不强求团队成员达成共识”。
就连美国最高法院也为异议的价值提供了证据：异议可以增强法院判决的所谓“整合复杂性”。这个概念类似于发散性思维，指看问题时可以做到左右兼顾并做出权衡取舍的能力。一项关于最高法院判决的研究分析了其书面意见的整合复杂性，并发现当存在异议时，它们就会表现出更强的整合复杂性。当法院意见书代表的是一个观点一致的群体时，其整合复杂性就会非常低。当意见书代表的是接触过异议的多数派时，其整合复杂性就会非常高。在后一种情况下，法官会意识到备选方案的存在，更有可能同时考虑这两种方案，至少从他们的书面论述看是这样的。
鉴于在实验和自然环境中都有证据表明，异议可以激发有助于做出正确决策的思维方式，那么我们必须问一个问题：为什么如此多人不接受甚至抵制异议呢？我猜测原因是人们想要避免冲突。他们相信或者有人说服他们相信，良好团队功能的发挥取决于好感度和凝聚力，而这些恰恰是促使人们匆忙做出判断的因素。有人一再建议我们，如果我们希望“赢得友情并影响他人”，就要“愉快合作，友好相处”。异议往往会引发冲突。它让人们感到不舒服，并激起他们对持异议者的愤怒和厌恶情绪。最重要的是，人们并不认为持异议者能激发发散性思维。他们肯定没有意识到异议对其思维的影响力。
在许多人甚至是大多数人看来，异议的价值几乎完全取决于其正确的最大可能性。异议有时确实是正确的，而且正如我们看到的，有时多数派会被少数派说服。耶鲁大学的著名教授杰弗里·索南菲尔德（JeffreySonnenfeld）讲述过一个美敦力（Medtronic）公司的一名持异议者成功地说服公司董事会和前首席执行官比尔·乔治（Bill George）改变主意的故事。这位持异议者说：“不要退出血管成形术业务。不仅如此，还应加强这方面的服务……这项业务的回报非常丰厚。”对许多人来说，异议有可能是正确的，因此他们愿意一听，但不会在这上面花太多时间。
人们尚未意识到的是，即使我们是多数派的一员，即使异议是错的，它也会激发我们的发散性思维。无论异议正确与否，在它的刺激下，我们都会发散性地思考问题。
许多人虽然认识到发散性思维的重要性，但在解决问题时仍然拒绝视异议为发散性思维的载体。他们想找到一种方法，既能复制异议的激励效果，又能避免异议引发的团队成员之间的冲突或厌恶情绪等负面影响。在实现发散性思维的方法中，他们经常使用的是魔鬼代言人法，制造一种“假装的异议”。这个方法应用广泛，但没有经过充分检验，原因之一可能在于，它只是一种一厢情愿的想法。
汤姆·凯利（TomKelley）的《决定未来的10种人》（The Ten Faces of Innovation ）等近年来出版的书籍也试图避免冲突，而且做法更加激进。他们甚至认为魔鬼代言人法过于消极，会“扼杀创意”。因此，他们也开始呼吁和谐与角色扮演是激发创造力和做出良好决策的重要途径。但本书的观点与他们不同，我们认为挑战和辩论——由真实的异议激发的求知若渴的思维方式——才是我们真正需要的。我们有必要探索这些截然不同的观点，尤其要深入研究魔鬼代言人法这种被广泛应用的方法。
