这是本章的最后一部分。在这里，将通过比较多样性启发式和多样性视角来给出本章的结论。如果某个人以不同的方式看待问题，那么他就带来了一个不同的视角。通过不同的视角，他又创造了不同的景观。任何其他人的最优解决方案，都可能不是他的最优解决方案，因此他的到来，可能会有助于找到更好的解决方案。如果某人知道用来寻找解决方案的不同规则或算法，那么他就会带来不同的启发式。所以，视角是看待解决方案的方式，而启发式则是构建解决方案的方式，也是围绕可能的解决方案空间移动的方式。
启发式可能很简单，例如“反其道而行之”。也可能像小波变换那么复杂。像克里斯托弗·亚历山大所创造的“两面都要有光”的设计启发式一样，启发式可能是以经验和理论为基础的；但是，启发式也可能只是一个随机出现的想法，“为什么不试试这个呢”。如果是后者，那么它的来源就无法得到很好的解释。然而，无论来自哪里，启发式都带来了希望。它提供了找到更好解决方案的可能性。没有多样性启发式，就不可能指望能够有效地解决难题。如果两个人使用相同的启发式，并从同样的地方开始，那么他们就会得到类似的解决方案。如果使用不同的启发式，他们可能会找到不同价值的解决方案。
还应该把视角和启发式结合起来考虑，并应用于某个给定视角的不同启发式的集合。事实上，一个视角对现实的组织越有效，人们在这个视角下能够创造的启发式就越多。视角和启发式“封装”着人们通常所说的科学范式的部分内容。可以认为，一个范式就是针对一组共同问题的、被人们广泛持有和运用的视角和启发式的集合。在学术领域，新启发式的构建是一个永恒的事业。数学、物理学、统计学、经济学和会计学等各门学科都有一套各自的核心视角，同时每一个核心视角都与各学科专业人士经常应用的一整套启发式有关。
视角和启发式的积累过程也同样发生在学术界之外的公司和其他组织机构当中。例如，很多咨询公司都有一整套核心视角和启发式，所有员工都必须掌握。一个典型例子是，贝恩公司（Bain and Company）依靠的一个启发式，被称为“80/20视角”。这个启发式建立在这样一种信念的基础上：80%的效益都可以归因于20%的事物（员工或努力，等等）。用标准的启发式来说就是关注最重要的前五分之一。贝恩公司的员工在向外界提供咨询服务的时候，都会应用这个启发式（以及其他许多启发式）去解决企业和其他组织在现实世界中面临的问题。事实上，贝恩公司的咨询顾问还拥有许多其他工具。企业或组织构建和创造视角和启发式，“封装”了它们自身的竞争力。更好的公司和组织可以使用更多、更好的启发式，从而更有利于自身的发展。
视角和启发式框架还可以用来对“跳出框框思考”这个既流行又陈腐的观念进行进一步的精炼。一方面，视角是对现实的完整表征，而且事实上并没有任何东西出现在“框框”之外，所以实际上是不能在“框框”之外思考的。相反，应该做的是，提出新的视角来对“框框”之内的东西进行重新安排。门捷列夫没有在“框框”之外思考，他所考虑的原子量和元素性质都是已知的，但是他确实以一种奇妙绝顶的方式重新排列了“框框”之内的东西。
另一方面，新的启发式则会在视角创建的“框框”之内产生意想不到的后果。当启发式改变了某一个被其他人所忽略的维度时，就会发生这种情况。长期以来，人们把可口可乐的市场优势部分归因于它极具标志意义的玻璃瓶。当百事可乐推出两升塑料瓶装饮料时，百事可乐并没有跳出“框框”之外，因为所有人都知道不同的瓶子有不同的容量。13但是，百事可乐采用的启发式改变了一个维度，也就是瓶子的容量，这是之前没有人考虑过的。这导致可口可乐失去了部分市场优势。绿色番茄酱是另一个例子，它也改变了“框框”之内人们意想不到的一个角落。创新来自于启发式的应用：改变颜色能够吸引更多的孩子。这种创新在糖果市场上已经被证明是有效的。例如，引入蓝色的M&M豆和蓝色的“聪明豆”都极大地刺激了这些产品的销量。有人认识到，儿童是番茄酱市场的一股“重要力量”，同时也意识到番茄酱与其他儿童食品一样，也可以有不同的颜色。这个人根据巴里·奈尔巴夫与伊恩·艾瑞斯的建议，提出了这样一个问题：“为什么就不能改变一下颜色呢？”14
这两个事例再一次提出了创新与多样性之间的联系。创新，既可以通过重新安排“框框”内的东西来实现，也可以通过探索“框框”内以往被忽视的那些部分来进行，这就是所谓新视角的提出与新启发式的构建。而且，创新也源于创建更精细的分区，例如，将整数分成一半、四分之一和八分之一；创新还源于看到了其他人都忽略的某些维度。为了解释这种类型的多样性，还需要第三个框架：多样性解释。
