内容来源：2019年3月17日，在清华大学商业智慧设计人才培养项目（BID）的课堂上，清华大学经管学院博士王子阳进行了以“商业模式基础与核心价值”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
封面设计&责编 | 智勇第 3675 篇深度好文
笔记君说：
很多人都觉得设计商业模式很难，但其实设计商业模式很朴素，你多站在别人的视角上思考问题就行了，别老站在自己的视角上思考问题。
学习商业模式特别容易变成一个好人，因为你天天站在别人的视角上思考问题，你才能达成交易。
以下，尽情享用~
我今天主要通过三个案例，来讲一些商业模式的设计思路。
一、如何激励券商关注企业价值
过去，中国的投行在发行股票过程中是不关心市盈率的，因为证监会对上市有一个倍数要求，不管你股票什么样，只要求你这个企业的PE不能超过23倍。
PE就是你的市盈率，说白了就是你的盈利情况需要23年，按现有盈利情况，23年你的企业的总的每股盈利跟你的股票价格是一样的。
现在中国有个特点，因为整个国家比较大，可投资的东西很少，基本上投资就是投资股票房子，所以二级市场又是一个非常好、流动性较强的可交易的标的。什么意思？
就是说这个股票你拿在手里，马上就可以卖，因为它流动性很强，所以它就具备一个非常好的投资标的，那么市场就愿意给它一个很高的价格。所以你会发现中国A股上市公司上市后估值几乎都要大于23倍。
尤其在过去，证监会发现大家给估值给太高了，很容易给个八九十倍，但是不太靠谱，为什么？因为你需要经营八九十年才能收回你的投资，这肯定是不对的，可能你的公司都活不过八九十年，那么我为了限制这件事怎么办？
那我就规定23倍，但这个肯定不对，为什么？因为市场行为把它炒到了80倍，你非要23倍，那就说明什么？说白了就是给了一个无风险的套利机会，谁能抢到新股票谁就能赚钱。
那么出现了一个重要的问题，怎么解决这个问题，怎么让券商和投资者在最开始就关心这个股票到底值多少钱？比如你要是证监会，你怎么让券商来关心这个股票真正值多少钱？
特别简单，就是让券商参投，过去券商就是一个中间人，只要你能上市，我就拿个百分比，其实这样非常不合理。因为它在这个过程中实际上就干了一个合规的事，但是合规这件事其实对公司本质价值的影响几乎为零。
如果能够让券商参投进来，他就必须得要关心股票价值多少钱。实际上这届证监会班子相当聪明，他们最近在科创板的意见中提出了保荐人相关子公司跟投制度。
现在来讲，你必须要求跟投主体不参与询价与定价，只能被动接受价格认购为2%到5%，锁定期两年。这个比例其实很高的，比如一个上市公司值1000亿，券商要投20亿~50亿，这对于券商来讲要求很高，而且这个必须是券商自有资金。
这种机制带来的好处是：
第一，可以把那些关系驱动的小券商，隔离在市场之外；第二，它通过2%到5%的这种机制，使得你不得不关心股票价格，不得不关心公司到底值多少钱。
一个简单的机制改变，使得中国资本市场完全不同了。
原来只要这个公司有机会上市，投行一定愿意去做承销，因为只做通道，赚了钱就行，现在不同了，如果投行自己已经发现这个公司有问题了，或者估值过高了，你还会去投2%~5%吗？你自己就不会投了。
原本是券商和这个即将上市的公司合起来以通过监管为目的做上市筹备，现在是券商自己就跟这个公司开始内部互相博弈了了。
第一个例子就是想告诉大家，一个简单的机制设计可以改变很多事情，其次也告诉大家，未来你们再去投行工作，你们干的事就不太一样了，那些合规性的工作基本上会变少，评估公司价值的事会变多。
二、如何团结中小物业公司共同上市？
资本市场最近特别认同物业行业，因为物业公司是一个离C端很近的市场，所以会出现大量的人照搬幼儿园模式，开始去收小物业公司，把一些楼盘物业搞到一起去上市。
有一家公司叫彩生活，现在是中国最大的物业公司，当年他干得很早，他就疯狂并购，并完了之后上市。但是，物业公司能在一个小区永远干下去吗？
由于物业公司是跟业主签合同的，从法律上看合同一次最多签三年，之后要再续签。所以说，我去并购这个小区，它真正的价值可能就是三年的合约。
比如说我把你这个小区并购了，三年之后，合约到期了，你开一家新公司又把合同拿走了，这个是非常有可能的，因为你跟业主关系好，而不是你原来的物业公司跟业主关系好，上家公司被并购了没关系，那我又来了，然后业主们又跟我签了。
但是很多资本市场的人都这么干，彩生活刚开始成功了，后来发现模式无法继续复制了，因为它发现在高峰期的时候，一个月并购一百个小区，同时丢一百个小区。
有没有什么方法，我把这些小的物业公司吸引进来，怎么样把它的收入纳入到我的体系，然后一起去上市？
比如说去年有很多收购幼儿园的公司，现在突然国家告诉幼儿园不能上市了，你之前的劳动全白费了，怎么办？其实换一个模式就都好了。
之前的模式是，我是把各个幼儿园并购后组在一起上市，这种模式交易成本极高，而且税务、社保风险很大，但我是不是换个角度？换成开个服务公司，服务你？
比如我做幼儿园服务公司，我是不是可以把你的收入纳入到我的系统里？因为我服务你，反正你不可能说什么都自给自足，一定有人服务你，我把统一服务的收入纳到一起，把所有人相同的成本项拉到一起，然后我来服务你们，组合成一个服务公司去上市。
很多大的物业公司也在考虑去服务小的物业公司，但是特别尴尬的是大部分的路径是选择花大量的成本去做一套物业管理系统。他们的思路是，小物业公司管理不标准化，怎么办？
我给你搞一套超级神奇的系统。
首先，你用了就可以降低你很多的劳动成本，然后你给我付系统使用费。
其次，可能业主也用这套系统买东西，我就能赚取其他收益，这系统也就可以上市了，大家觉得这个逻辑对吗？
这是一个很典型的产业互联网的商业模式，你会发现万科、中海、龙湖等等，这些大的物业公司全都花特别多钱，来做这个系统。
举个其中包含的功能，蓝牙开门，用户距离门十米，门自动就开了，是不是觉得特别爽。
监控、小区巡检、一键报修等等，虽然这些可能功能大家都没有用过，但是市场真的花了很多钱在做。他们想通过这种方式从小物业公司和C端收费。
但实际的问题是，小物业公司之所以能有存活空间，并不是它服务好，而是它的关系好。
这些大物业公司虽说来服务小物业公司，但就算系统免费给他们用，人家也不，因为我怕你把我这几个盘搞没了，我就靠这三楼盘吃饭了。
搞互联网的人容易有一个惯性思维，他们希望总用信息化手段解决所有问题。
这个系统做的不好，不是说用户需求洞察不清晰、整个交易结构设计的不好、商业模式不好，而是说我技术不对，我这个东西开发得还不够好。所以继续疯狂砸钱开发，这个是互联网人特别容易犯的共性错误。
物业本质是个非常复杂非标的事情，比如蓝牙开门这件事，十米内开门和你拿钥匙开，差别大吗？第一，差别可能不大；第二，你也不一定愿意用蓝牙开门。
所以它就是想了很多、干了很多事情，最后好像对别人没啥用。原因有三个：
第一，对大家的提升很小；
第二，因为是非标业务，差异性很大；
第三，客户体验很差，你要花很多钱才能把客户体验提升上去。
所以就会发现通过搞系统这件事发现：
第一，用户需求得不到满足；
第二，从交易结构上，人家觉得你这样对我不好；
第三，这个事很难收钱。
假设你真的习惯用这个物业软件开门了，但你会在这个软件上买矿泉水吗？不会。但是物业公司就是这么想的。这些顶级公司的物业软件，一般都会接个京东接口进来，期待你在里面买东西。
那么如果这个方式不行，我仍旧想用这套逻辑，把小溪汇成大河，想去服务小物业公司，那换一个什么样的交易结构会更好呢？
首先你要先跳出这个行业惯性，如果万科发现，龙湖、中海都这么干，我也这么干，每个人可能都砸了1亿在干这套信息系统，我砸个5000万都不好意思，我也先砸个1亿。
所以要先跳出行业惯性，愿意用商业模式思维去看清楚这件事情。
我们在这个过程中发现，其实大家忽略了几个重要的点：
第一个，每个小区都有意见领袖，在物业管理过程中发挥了重要作用。与其让所有业主都满意，不如就让意见领袖满意。
比如你是做金融的，每天早出晚归，然后人家说咱们业主开个会，你哪有时间开会，所以你根本不会发挥意见，物业干的好坏跟你都没关系。
但很多大爷大妈每天在小区里的时间很长，所以它就会发挥重要意见，他说的不好顶一百个人说不好。所以说，你与其搞定所有人，不如搞定意见领袖。
第二个，你想要去服务好物业公司，把一个非标的业务去服务好很难，那么你与其用IT系统帮小物业公司解决所有问题，不如找到一个最关键的问题，把这个最关键的问题用信息化手段给解决。
第三，你想要C端付费，你去链接京东、当当，人家是不会付费的。你必须要找到让别人付费的理由。
我们找到几点可以很好的去解决这个问题。
第一，现在的物业公司，实际是不愿意跟业主沟通的、不愿意跟业主见面，他的心态就这样，但越是这种心态就越使得业主对物业不满意。其实，多去跟业主沟通，比做好服务可能更关键，这叫预期管理。
所以，你在做工具的时候，不如去做与业主沟通管理预期的工具。
第二，把大量的精力花在跟意见领袖的关系管理上，或者是说你设计一些工具，帮助小物业公司更好的去管理意见领袖。
第三，怎么在C端赚钱？现在一个比较好的模式叫做社区团购。
澳洲进口牛肉有谁要吗？十人成团，成团的话就给你运过来，你们要不要买？尤其社区意见领袖以发话，亲朋好友们很容易就买了，而且这个逻辑确实是通的，为什么？
比如说，一个超市和每日优鲜这种模式，同样的牛肉，他为了保证用户买的时候随时有，它的物流是要分批进行的，这样的话其实物流成本很高。但是社区团购是集中运输，物流成本就极低，所以社区团购这个模式是有存在价值的。
那么对于小的物业公司，你完全可以在社区去做一些社区团购的概念。你和那些意见领袖关系很好，是不是可以把他们变成社区团购的团长，你去优选一些产品，找一些适合在社区团购的东西，然后让这些人在小区里卖。
而且这样的激励机制，使得你这个物业公司十分愿意跟业主多接触，因为你对我的满意度越高，我说产品好你就越信，我就会越赚钱，
形成一个良性循环。这套思维逻辑就是跳开了原有的逻辑，用新的商业模式思维去思考。
三、如何做到半年内，在某垂直领域的物流效率比拼京东？
你们知道每日优鲜的模式是什么吗？为什么它能一小时达？
其实每日优鲜走的是前置仓模式，它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心，你会发现京东为什么能出现当日达或者是隔日达，他们那个也是前置仓模式，只不过这个是更大一点的仓。
如果你没有前置仓，你就没有办法实现更快的效率，那么你要想更快地实现这个效率，你就必须得有一个离你很近的点，这个点不一定是你自己的，核心问题在这儿。
有一家公司叫品胜，很多人的充电线、耳机、充电宝都是品胜生产的。品胜的CEO叫赵国成，他说我可以搞一个当日达，为什么？因为它的充电线和充电宝遍布在中国的各种数码小店、文具小店里。
比如你在淘宝上下单买根线，淘宝的购买逻辑是：下单，发货，到这个仓库了，到那个仓库了，然后快递小哥给你送上门。
整个流程太慢了，为什么不能找个人给我送过来，他就搞了一套机制，让这些小店们去给用户送充电线。
反正你店里有线和充电宝，凡是有人下单了，他就派单到地下小店，地下小店到时候直接给你送过来，这个模式是不是通的？假设现在你自己是小店，我是品胜，我给你什么样的政策，你愿意来送这根线呢？
肯定是分钱，所以你想要分多少钱，或者你站在品胜的角度看，我应该给小店多少钱，你两方都要这样想，实际上这就是在设计商业模式了。
设计商业模式其实很朴素，你多站在别人的视角上思考问题就行了，别老站在自己的视角上思考问题。
我们说学习商业模式特别容易变成一个好人，因为你天天站在别人的视角上思考问题，你才能达成交易。
今天我约你出去玩，也是一种交易，所以你要站在别人的视角上，他喜欢什么？他为什么要跟你出去玩？你要解释这个问题，你不能说因为我想跟你出去玩，所以你跟我去，这就很难。
但是大部分人都站在第二个视角上思考问题，特别是学了传统商学理论的同学，因为战略、管理、营销等等这些都是在想自己，我的战略是什么？我怎么卖出去我的东西？我怎么管好我的员工？他是在站在自己的角度思考问题，他不想别人。
说回品胜，一根充电线市场价大概在30~100元左右。品胜自己的生产成本，大概就几元钱。
品胜为了让小店有动力卖，就形成这么一个交易结构：你正常价格购进这根线，假如是10元进货，你卖40元，你把充电线给用户送过去，这根线就等于你自己卖出去了。
原本是你在这等着别人来买，你赚30元，现在我告诉你这有一单，你送过来就能赚30元，绝大多数人都愿意送。对于品胜来讲，就等于你去供应商那买了一单。
所以他就通过这么一个交易结构，使得当年愿意进入当日达系统的店大概有2万多个店。
这是一个典型的依靠交易设计和信息化系统实现的模式创新，我们管这个叫技术驱动商业模式升级。
那么大家想想，品胜利用这个系统还能不能做别的事情？
商业模式的基本思想是，想办法让别人赚钱，别人就愿意跟你一起赚钱了，不要先想着自己赚钱，然后再分给别人钱。
所有人都想搭便车，你先让我搭你便车，咱们这车就多了，车多了就好干别的事了，所以它就干了一件事，想办法帮小店赚更多钱。
它就想，你看这些小店，卖线没啥技术含量，我给你搞一点有技术含量的——修手机。很多人都会出现屏碎了，耳机口不能用了，还有什么进水了，电池不行了等等问题，你会发现搞来搞去就这点事儿。
首先，这个服务可以做到标准化服务；其次，其实换屏、换耳机孔、换电池这件事情你可能半小时就学会了。
这些小店原本是个卖东西的小店，品胜后来搞了一个千机网，把这些小店转换成能修手机的小店。原来在网上只卖东西，现在告诉你可以修手机了。
过去修手机的模式叫坐商模式，就我坐在这儿等着你来上门，而且这件事情高度信息不对称，就像看病一样，我说你手机哪坏了就哪坏了，我说我给你换一个元器件是进口原装的，就是原装的，用户根本没有识别能力，因为完全信息不对称。
过去的模式是这样的，所以后来才出现了OTO修手机，它解决了一个信任成本，但是还有另外一个问题没有解决——赚钱问题。
上门修手机这个流程，首先，它没有固定的地儿，你还要组一拨人，租一个小屋，在那等着修手机，其实这个流程成本还挺长的。其次，它的元器件是从厂家买的，成本很高。
品胜基于原有的资源能力做这个则有先天优势，首先，这些小店是现成的，人也是现成的。其次，品胜自己就是生产手机零部件和造电池的厂家，它的成本很低。
那么它就可以通过价格压制竞争对手。而且它的每一个电池都有一个数码条目，可以做到电池保修，很容易产生信任。
对于商户来讲，他原本送一单充电线赚30元，现在给你换个屏可能赚40元；对于品胜来讲，反正我是卖电池和零部件的，卖的越多我越赚。
这是非常典型的商业模式升级逻辑，基于这个逻辑是可以设计出很多模式的。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
清华大学商业模式创新研究中心是清华金融系朱武祥教授创立的，一个集理论研究、教学、实践为一体的综合性机构。中心以商业模式及价值创造作为研究关键词；致力于总结商业智慧，揭示商业模式原理，推动商业进步，培养商业人才，提升企业价值。
商业模式创新研究中心的相关论著已有《超越战略》、《透析盈利模式》、《商业模式经济解释》、《商业模式经济解释2》、《重构商业模式》、《发现商业模式》等。
