人生就是一个不断选择的过程，我们的生活轨迹就是我们选择的结果。选择什么样的工作？做什么样的投资？选择在哪个城市生活？交什么样的朋友？学习什么样的课程？在人的一生中，会面临成千上万次决策，一般穿衣吃饭式决策，我们只要靠直觉就可以，但是人一辈子会有20-30次最重要的决策，每一次决策都会影响到后期的发展路径。
例如到什么学校上学？做什么样的工作？和什么样的人结婚？一旦选择就会对自己未来的发展产生巨大的影响。斯蒂芬．R柯维曾经说过，我不是环境的产物，而是自己决策的产物。
决策是我们塑造未来最强大的技能，做出优质的决策是我们每个人必修的课程。
卡尔·斯佩茨勒博士是SDG战略决策集团主席兼CEO，由他提出的DQ决策模型是斯坦福大学战略和风险管理（SDRM）认证项目指定教材，可以最大化的帮助我们做出优质决策。
一、决策的分类
卡尔·斯佩茨勒博士根据级别将决策划分为快速决策、重要决策和战略决策三类，如图所示。
决策级别越高，复杂性可能也越高。复杂性使决策变得困难。复杂性主要有两种基本形式：
●组织复杂性。
这一点一般与“人”的问题相关。各利益相关者的利益和价值可能会互相矛盾。决策参与者对问题或机会的框架可能各不相同。
●分析复杂性。
决策需要面对一团乱麻的不确定性，有许多选项可供选择、多种价值需要考虑，或者局势的多个方面都是动态相关的。高复杂性分析需要使用分析工具。
如图3.2所示，分析和组织都不复杂的决策情境只需要常识和经验就够了。组织复杂性高但分析复杂性低的决策，例如团队的管理可以运用催化领导。分析复杂性高但组织复杂性低的情况例如新产品研发，需要决策分析工具、专门知识以及对受不确定性影响的状况的分析。
在图表中央，两种复杂性都处于中度的位置，使用“优质决策考核循环”来优化决策。如果是战略决策，并且两种复杂性都很高。例如战略兼并与重组，需要选择的工具就是“对话决策过程”。对话决策过程是两个团队间的对话的系统过程：有权力决定并分配资源的少数人（或者只有一个人）——通常被称为“决策委员会”，与掌握大量专业知识、分析技能和／或在决策做出后负责执行的多数人。“项目小组”为决策委员会做大部分的准备工作。这两个团队之间的对话通过充分沟通，重复论证，最终确保实现优质决策。
二、实现优质决策的DQ决策模型
“框架”明确我们所面临的问题或机会，包含需要决定的内容。“选项”限定我们所能做的；“信息”捕捉我们知道且相信的；“价值”代表我们想要且希望达到的。这三项合起来构成“决策基础”。这三项通过“论证”联合，在考虑我们想要的（价值）以及我们知道的（信息）的前提下，引导我们做出最佳选择。论证帮助我们了解自己应该做什么，形成明确的目标。要做出真正的决策，我们必须“付诸行动”。
六大要素的优点在于，它们可以用于“在决策做出的那一刻”判断决策质量。不必等上六个月或六年再评判结果，当下就可以宣布决策的质量。因为链条中最薄弱的环节决定了决策质量，在决策之前，我们可以使用“优质决策滑动标尺”来评估我们的各个要素，直到每个要素达到100％。
1、合适的框架
合适的框架回答了“我们面临什么样的问题或机会”。很多时候我们糊里糊涂就做出了决定，没有考虑决策目标和问题的边界，没有考虑到利益相关者的感受。或者我们很容易根据别人扔过来的框架跳入一个问题，或者根本没有思考框架就开始行动。
爱因斯坦曾经说过：“如果我有1小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方法。”
问题表述清楚了，就解决了一半。——查尔斯·F·凯特林
（1）框架的三个组成部分——目的、观点及范围，
目的：理清决策到底是什么。
我们试图解决什么问题？”或者“我们面临什么样的机遇？
为什么要这样做？我们希望达到什么样的效果？为什么是现在？
我们如何知道自己是否成功了？”“我们可能或因为什么而失败？
观点：我们对情况或决策的看法。
我们的观点是我们思维的一部分——是我们的立场、我们看待世界的方式。观点是许多无意识假设和信念的产物，并且由个人性格、思维习惯、经验和学习塑造。例如你可能对染黄头发的、身上有纹身的，或者做变性手术的某些人看不惯。如果没有有意识地反思自己的观点就进行，我们可能会做出带有错误假设和荒谬信念的决策。
范围：决定决策的哪些方面需要考虑，哪些不需要考虑。
将范围想象成照片的边框。框定照片是，你会有意识地确定哪些要包括在框内、哪些要忽略。
（2）框架制定工具：决策层次
决策层次的目的在于理清决策，因此应该只包括我们能做或能控制的事情。从一开始就明确什么包含在问题范围内、什么不包含在内，可以使决策更有效率。问题范围不明确或不一致会导致停滞不前以及对关于应该做什么的诸多争吵。
（3）判断框架的质量
- 我们需要关注的决策是什么？该决策问题框架的决策层次是什么？
- 如果给定决策中有一个变成了需要关注的决策，框架应该如何改变？
- 这个框架与那些很容易想到的框架有何不同？
- 对于这个决策问题，还有那些可行框架？谁有引出不同框架的不同意见？
２、创造性的选项
（1）好选项的特点
- 有创造性。决策应该包括创造性的选项，这些选项不是显而易见的或基于常规思维。这些选项是突破常规的。
- 差异显著。选项之间不应该只有微小差异，而应该在真正重要的地方差异显著。差异显著的选项挑战目前的思维方式，以全新的方式解决问题。
- 大范围选项中的代表。两个选项很少会够。选项应该覆盖所有可能的选择，因为人永远不可能提前知道最大的价值源头藏在哪里。
- 供选择的合理竞争项。要有可以与其他选择竞争的合理选项。
- 有吸引力。
- 可行。选项是指能够真正实施的选项。
- 数量可控。3个选项一般优于2个选项，4个选项也可能优于3个选项。但是，并不能因此就说，20个选项优于4个选项。必须对每个选项进行分析、评估，并与其他选择相比较。在相对简单的决策问题中，三四个选项可能就够了，而更复杂的决策问题可能需要4～7个选项，或者更多。
（2）获得好选项的工具：头脑风暴。
（3）判断选项质量
- 我们考虑周全了吗？有没有遗漏更好的想法？
- 我们已经考虑到最疯狂的想法了吗？
- 那个想法看起来最好？为什么？
- 还有没有更好的想法了？
3、相关及可靠信息
（1）搜集相关及可靠的信息
搜集信息最常见的问题之一就是人们无法找到所需信息，也不能确定信息是否可靠，所以在搜集信息的时候一定要从权威机构获取，保证信息的客观性和可靠性。不要为了省事，就不去寻找更可靠的信息。在搜寻信息时，决策者应该提防：
- 有偏见的来源
- 有错误的数据
- 没有专业知识的信息来源
- 刻意挑选出来证明某个结论的信息
- 只搜寻支持有偏见的观点和假设的信息的冲动
- 自负——认为自己知道的比实际知道的更多。
（2）判断信息质量
相关性：信息的相关性有多强？是不是我们想要的数据？
可靠性：
- 关键不确定性因素的信息是谁提供的？
- 这些来源可信可靠吗？
- 怎么保证信息中没有掺杂偏见？
４、清晰的价值和权衡
我们决策的目标是最大限度地得到我们真正想要的。
（1）商业决策中的权衡
步骤1：用等价金额替换无形价值
步骤2：用等价现值替换未来现金流
步骤3A：用期望值替换不确定结果
步骤3B：必要时用风险胃纳计算特定等价物
（2）判断价值质量
- 我们已经清楚想从这个决策中得到什么了吗？
- 我们阐述的价值是否囊括了所以关键利益相关者的观点？
- 我们知道如何衡量每个选项的价值吗？
- 在选择最优选项时，哪些权衡必须考虑在内？
５、充分论证
（1）充分论证的工具
充分论证考虑到我们的问题或机遇框架，以及我们我们能做什么（选项）和我们知道什么（信息），揭露能最大化地实现我们真正所想的选择。
决策树：不过分复杂的重要决策通常可以通过绘制决策树来比较选项。
当复杂性和不确定性很高时，以下工具帮助决策者比较选项。
关联图：识别产生选项价值的许多因素及其相互关系。
龙卷风图：总结了灵敏度分析，以示出每个不确定因素如何影响最终价值的不确定性。
飞框图：总结了每个选项的价值结果范围。
（2）判断论证质量
- 那个选项看起来最好？为什么这个选项优于其他选项？什么导致了价值上的差异？
- 根据最后的结果不同，那个不确定性会导致价值的最大变化？
- 有没有一个组合选项可以综合其他选项的优点？
- 有没有正确的使用决策树和其他决策工具展现每个选项的相关不确定性？
6、付诸行动
优质决策的前五个环节——框架、选项、价值、信息和论证，质量都达到了100％，可以形成明确的最佳行动方案，只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。有意识地付诸行动是一种思维模式转换——从思考的世界转换为行动世界。决定买房子是思考，签订合同付首付就是行动。决策思维模式必须包容不确定性，而行动思维模式必须将不确定性替换为确定的目的。我们必须学会两种思维模式的转换。
有时候决策者和行动者是分开的。优质决策需要双方都承担责任：决策者和执行者双方必须共同参与决策过程。当执行者被纳入决策过程中时，他们会：
●提出新的选项建议。
●从他们的独特角度提供见解和信息。
●帮助搜集信息。
●评估可行性并识别潜在的执行失败情况。
●探讨并分享他们关于决策价值动因的观点，从而准备在执行过程中做出价值驱动决策。 通过参与，他们还有机会明白：
●有什么利害关系？为什么这个决策很重要？
●为什么选择这个选项？
●决策者对执行的期望是什么？
●这个决策会如何创造价值，以及关键价值动因是什么。
判断付诸行动的质量
- 优质决策的其他所有要素都达到最优了吗？如果没有，在行动之前我们需要关注什么？
- 一旦开始行动，能不能坚持到底？利益相关者会不会一致同意这个决策？
- 我们是否保证和准备好成功执行决策的所有资源（金钱、人员和时间界限）。
- 决策团队中的每个人都愿意执行吗？他们全都理解了关键价值动因了吗？
- 执行过程中的所以风险都考虑到了吗？如果执行不下去怎么办？
三、规避决策偏差的偏见
重大偏见１：狭隘框架
人脑不善于处理复杂性，而是利用思维框架将其简单化，如果我们选择一个过于狭隘的框架，我们迫切迅速行动，就会做出没有根据的假设，我们在戴着自己最舒服的行为和可以迅速完成的事情影响的有色眼镜观测情况，我们寻找证据支持我们的假设和我们狭隘、不足的框架，于是我们开始解决错误的问题。所以真正的定义问题非常重要。
重大偏见２：优质决策错觉
我们每个人都可能会过度自信，对于自己的决策自我感觉良好，高估自己的决策质量，我们要时刻警惕自己，我们用使用优质决策滑动标尺，优质决策六要素等各种工具对决策进行分析和评估，最大化避免自己的优质决策错觉。
重大偏见３：一致性陷阱
俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮。正确情况下，群体会比个体做出更好的决策，但有时候并不是这样。群体行为动态可以导致一致性、团体迷思及放大优质决策错觉，这就形成了“一致性陷井”。
重大偏见４：舒适地带重大偏见
想象一下如果一群教育背景和经验都相似的专业人员凑到一起做决策会怎么样？考虑到共同的背景和偏好习惯，他们会迅速陷入团体迷思并达成一致，他们会在舒适地带搜集确认性证据，丢弃任何相矛盾的信息，以避免不和谐，他们会利用易得性偏见和锚定效应来影响其他同事的思考，最终做出错误的决策。只有走出舒适区，寻找不同背景的人，搜集重要的关键的客观的决策信息，才能做出优质决策。
重大偏见５：主张／审批迷思
大多数公司都采用主张／审批决策过程，一个决策问题被指派给某个人或者小组，之后他们负责寻找最佳解决方案，让审批机构审批，这样就会导致两个问题。第一个是主张迷思，第二个是审批迷思。主张者会利用误导性的框架效应，磨炼自己的说服技巧，来说服审批机构。审批机构会用深刻的问题挖掘细节，这样有可能会吵得不可开交。主张／审批迷思的最大解药就是从主张者和审批者之间的内部竞争转移到选项之间的比较上，应该竞争的是选项而不是人。真诚的探讨不同竞争选项之间的价值动因，进而做出优质决策。
总结
优质的决策从好的框架开始，以付诸行动结束，在此期间需要不断重复，集中精力增强优质决策链中的任何薄弱环节，可以使用优质决策考核循环做出高质量的重要决策。
第一步：形成问题的初步框架
第二步：初次迅速浏览优质决策所以其他要素。
第三步：评估每项要素的质量。
第四步：提高薄弱环节质量，改善低于100％的要素。
第五步：当判定优质决策所有要素达到100％时，做出决策，转为行动模式。
优质决策考核循环简单、迅速、执行方便，从框架开始，重复改善薄弱环节，最后付诸行动。
参考资料：
《斯坦福商业决策课》 卡尔·斯佩茨勒 汉娜·温特 珍妮佛·迈耶
