【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle创始人；
移动互联网时代唯一壁垒就是认知，让我们一起每周解答一个认知困惑！
商业模式
揭秘马云的第一桶金，让你秒懂商业模式是如何让首富【算清你永远算不清的帐】
引语：马云的第一桶金
97年的一天马云进到中国银行存50万元， 行长亲自在VIP室接待； 行长：“您哪来的这么多啊？”
马云：“哪里？我以豪赌为生，逢赌必赢，刚赢的！”
行长：“不可能！”
马云：“那就赌一把吧，明早你的屁股上会出现一个三角形的胎记，赌注就是这50万！”
行长狐疑不决，望着一袋现钞，决定应赌； 马云走后，行长回到家对着镜子检查了好几遍，没有任何胎记，直到第二天约定时间再到VIP室；马云早到，旁边站着一个穿着考究的律师；
马云：“今天律师作证检查你的屁股”；
行长：“真是没有胎记，更别提三角形的”；
随后脱下裤子，让他们检查屁股……；
马云看看：“果然没有，我输了”；
这时律师脸色铁青，不停以头撞墙，行长大惊；
律师：“他刚与我打赌150万，说您会当面脱裤子让他看你屁股！”
（所谓故事，不必当真）
启示：如果一方利益相关者不能让你盈利，那就引入另一方，甚至用另一方补贴这一方！从而让资金在商业模式的交易结构流动起来；
马云这类创业家具有一种与生俱来的商业算术天分；它与一般的数学计算不同，而是一种直觉性地把握事情要害的能力；马云总能迅速明白商业活动中的成本和效益要素何在，然后再进行简单的计算；他有一种特殊的思维结构，而大多数的企业家都是一种约束性思维模式---”能怎么做“，首要考虑的常常是“约束条件”，包括那些不合理的约束条件；而马云是一种应然性思维模式---”该怎么做“，他往往首先不考虑约束条件，尤其是那些不合理的约束条件；在“应然性”和“约束性”之间碰到问题的时候，他再想办法来补台，这是他能先人一步的重要因素，而这一步，在大多数人眼中常常是触目惊心、心惊胆战的，而他走得自信而踏实，这是一种领导者和变革者的天然气质；揭秘马云的第一桶金，让你秒懂商业模式是如何让首富【算清你永远算不清的帐】；
一、到底什么是”商业模式“？
到底什么是商业模式？不客气的说绝大多数人对这个问题并没有搞清楚，对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部，那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？虽然商业模式这个词已广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本，其中我更偏好于哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：
商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的交易结构。
通俗地说，商业模式就是一群或一组利益相关方的持续交易，即大家都投入各自的资源和能力，并共同创造价值的方式；因为交易是有成本的，所以，
交易价值-交易成本=价值空间
价值空间-交易内容（含原料、半成品、服务、信息等货币成本）=价值增值
因此，价值增值实际上是各个利益相关方在交易过程当中产生的剩余，焦点企业对自己剩余的贴现就产生了焦点企业的企业价值；
1、商业模式包括哪些要素？
商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程；通俗一点来说就是以下四点：
第一，你能给客户带来什么价值？
第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？
第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？
第四，你如何能带来这样的盈利？
《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源，分析这九个要素，就会发现价值主张和目标客户到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。
2、客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提
这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去买彩票去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：
你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？
例如团购始祖Groupon的商业模式的价值主张：“高性价比商品及服务导购”；
这样看来这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚，尤其技术类创业公司最容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单；其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的，为什么大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%？这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因；但你看看没什么技术含量的脑白金，你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功：它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人，它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体，因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。
3、光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式
这是很多互联网公司容易走入的一个典型误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的；比如说，许多互联网媒体公司的主要收入目标都来源于广告，但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额，如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道，加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本结构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”；
当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱；的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的；饼画得再圆，总有一天要兑现的，如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会再赢得投资者的青睐。
4、关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力
如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式、销售与运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力；谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品，这一点往往是很多创业者容易忽视的；他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力；在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设，这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大；
