我们听说过很多在职场中鼓起勇气提出积极变革的故事，结局都不甚理想：当事人被边缘化，有些人甚至因此失去了工作。然而我在研究中看到的事实有所不同：采取这类行为的人，绝大多数不是组织中的告密者或受到不公正待遇者，而是各层级有声望的内部人士。
他们采取各种行动，如提倡有风险的战略举措、推动改变不公平的政策、公开反对不道德行为，因为他们觉得这些正确的事情应该有人来做。这部分人的声望和过往成绩，使得他们比组织的边缘人和外部的其他人更能成事。而且如果能妥善把握全过程，他们非但不必为自己的行为付出高昂代价，还会因为促成了积极转变而获得地位上的提升。
可能有人会觉得我天真，所以先说明一下：质疑权威、规范、制度当然会招致不测。而勇气是指冒着风险去做有价值的事。假如采取行动的人根本不会因此而被解雇、被边缘化或承担其他后果，我们就不会认为这需要勇气了。但一些行动获得正面结果的可能性比较高。例如，在其他条件不变的情况下，质疑某位跟你关系不错的同事的不当行为，其结果一般会比为了某项措施不道德而挑战整个权力结构要好些。
我的研究对象中，那些没能促成积极转变的人，几乎都依然认为冒险是值得的。他们为自己能站出来争取过而感到骄傲，只是希望当时能做得更有技巧些。本文提供四条建议，可以帮助各层级员工，在鼓起勇气采取行动时，能提升成功率。
打好群众基础
我的研究表明，在职场鼓起勇气采取行动，并取得积极成果的员工，往往花了几个月乃至几年时间，证明自己工作出色、全心全意投入组织且公正无私。他们证明了无论有没有支持都能独当一面。通过这类行为，他们积攒了心理学上所谓的“个人信用点”（idiosyncrasy credit），即通过过去的成就累积的信誉，可以在挑战常规和权威时利用。（我还看到过相反的局面：信誉不佳的员工尝试推进正当改变时，成功率往往较低。）
例如，曾供职于非营利社会投资基金草根资本（Root Capital）、担任筹款及联络高级副总裁的凯瑟琳·吉尔（Catherine Gill），她想对高层反映自己和其他同事在组织内部看到的针对女性的偏见，虽非有人故意为之却显而易见。这个问题十分复杂，因为批评领导层容易被视为批评本组织的社会使命。但她设法与高管层的同事进行了艰难而坦诚的交流，讨论组织文化，推动了一系列具体的转变。
吉尔在组织中工作出色，这种积累是她得以成功的基础。她在草根资本的头两年负责资金募集工作，业绩斐然。在处理复杂问题时，她表现出了出色的情商和智商。她对组织使命高度认同，常常为应对紧迫难题而调整自己的工作，主导的各种项目都与组织战略重点一致。她仔细阐明自己认为与性别无关的问题，男性和女性员工都认同她处事公正。综上种种，吉尔积攒了充足的个人信用，让领导团队倾听她的意见。她明确提出有可能实现的改变，因此不至于矫枉过正乃至被其他人排挤。她用自己的职业道德、判断力和幽默感打好了基础，为在合适的时机采取更高调的勇敢行动做好准备。
有时即使做好了充分准备，也可能无法取得理想的效果。有成效的勇敢者会做好预案，减轻失败造成的不良影响。预案可能是设法成为组织不可或缺的人才，准备好外部其他选项，或降低对该雇主的经济依赖程度。例如前Telecom Italia领导者佛朗哥·巴尔纳贝（Franco Bernabè）拒绝了很多身为大公司CEO会得到的额外福利，这样更宜于承担风险。他说：“假如我丢了这份工作，降职去做更不起眼的工作，生活也不至于彻底改变。”
判断时机
并不是所有可以展示勇气的机会都值得尝试。我的研究对象中通过勇敢行为取得了积极成果的人，在行动前会问自己两个问题：这件事情真的重要吗？现在时机合适吗？
有成效的勇敢者擅长判断时机。通过活动获得个人信用点之后，他们不太会立刻采取行动，以避免频繁出面惹人厌烦。他们观察周遭，如果时机不成熟，就继续耐心等待。他们留心关注环境和趋势是否对自己有利，尽量利用组织变动或新的合作伙伴出现等各种事件。他们注意并利用周期规律，设法让大家都关注眼前的问题。
举个例子，曼迪进入一家服装配饰公司担任产品经理，不久后就了解到公司的一个供应商很有问题。该供应商的代表既粗鲁又不诚实，好支使别人，产品本身也不合格。然而公司与该供应商长期合作，双方管理者关系亲厚。曼迪没有急于发声，耐心等待了六个月——在这段时间，她证明了自己对组织的忠诚，也更了解相关人士之间的关系。她利用闲暇时间收集了证据，找到可以替代的其他供应商，以数据呈现出更换供应商能够带来的改善。最终她提出自己的方案，负责这方面的副总裁给出了积极的回应。
一些情况下，销量低迷、领导层换人等事件可能会营造出必须行动刻不容缓的状况，而此时采取勇敢行为的成功率也有所提升。从临床科研人员转为企业领导者的山田忠孝，就是医疗领域一位善于把握时机的高管。1999年，山田忠孝在Smith Kline Beecham主导研发工作，很快得出结论：研发组织必须围绕疾病或“有效成分”（最终有可能推向市场的药物分子或化合物）进行重组，打破传统的孤岛。
Smith Kline Beecham宣布与另一家制药巨头Glaxo合并后，山田忠孝努力推进合并后研发部门的重组。他的进展不太顺利，Glaxo的研发部门领导者和科研人员感到不快：合并时Smith Kline Beecham规模远不及Glaxo，那边的人却过来说他们需要重大改变。据山田忠孝回忆，他们“对我很抵触”。不过他知道要抓住时机：“合并时两家公司都面临不少问题，我不得不采取行动。”他推进组织重组之所以能获得成功，部分原因正是他把握住了机会并善加利用。
即刻说服他人
职场勇气自然不仅仅只是做准备。做好准备之后，必须开展行动。在这一阶段，有成效的勇敢者主要关注三个方面：以受众能够理解的方式呈现问题，有效利用数据，把握情感。他们将自己的提案与组织重点或价值观联系起来，或者解释这一提案如何影响利益相关者关心的重要因素。他们确保决策者感到问题与自己相关，而非被攻击、被排挤。
广告公司百比赫（Bartle Bogle Hegarty，简称BBH）前高管梅尔·埃克森（Mel Exon）擅长以吸引人的方式呈现提案，赢得所需的支持。举例来说，埃克森和一名同事第一次向高管层提出设立内部创新部门BBH Labs的想法，并未获得多少支持。一些高管担心单独设立创新团队会造成BBH其他部门没有创意的印象。BBH一向自诩为行业中的逆向幻想家，公司标志是一只黑绵羊（black sheep，意即特立独行者——译者注），因此高管层对埃克森的提议心存顾虑。
为了让他们相信BBH Labs的概念与公司使命一致，埃克森利用内部利益相关者对黑绵羊形象的自豪感，表示BBH的一些客户专门前来寻求开拓性的创意。设立一个专注创新的实验室，正能够回应这一需求。她把创新实验室的工作描述为先遣侦察，保证公司每个人都将从创新成果中获益，由此赢得了众人的支持。埃克森最终获得了高管层的许可，不久后，BBH CEO称赞她的方法是建立在公司DNA之上，而非试图改变它。
后续跟进
有成效的勇敢者，在采取行动后无论结果如何都会继续跟进。他们把握着与涉事者的关系：如果进展良好，他们会感谢支持的人，分享成就；如果进展不顺利，他们会应对恋恋不舍的情绪，并与可能因此而感到受伤或愤怒的人修复关系。
例如凯瑟琳·吉尔在一次约30位领导者参加的活动中临时决定发起改变公司文化的项目。然而这个决定太突兀，CEO毫无准备。吉尔知道，这时候进行严肃谈话，会让CEO感到是对其领导能力的质疑，他会觉得她的举动是针对他个人的攻击。于是吉尔当天晚饭时与CEO私下沟通，向他保证自己并非尝试掀起革命，而是试着让公司的演进呈现出理想的形态。
后续跟进还意味着要在第一次重大行动之后继续按照计划行事。即使开端顺利，有成效的勇敢者仍会继续发声，寻求资源，并确保其他人能够如期交付成果。如果开端并不顺利，他们也会泰然面对，将挫折视为学习机会，不会逃避后果，也不会就此放弃。
例如Cascade Engineering创始人弗雷德·凯勒（Fred Keller），在公司建立了“从福利到事业”（welfare-to-career program）项目。项目第一次启动，参与者经常迟到或缺席，且表现欠佳。没过几周，新进员工全走光了，公司员工和主管都很沮丧。凯勒没有放弃，而是将失败当成学习机会。他发现，公司和新员工都没有为项目做好准备，于是他重新开始，为涉及的每个人提供更多培训。
第二次尝试似乎又要出现同样的结果，这一次凯勒通过逐渐增加的批评反馈进行了纠正。他增加了对领导者的培训，与一个县级官员合作，让社工来到公司与新员工一同工作，及早寻找和解决问题。这一次凯勒的坚持和学习获得了回报。如今，这个项目成为组织的一个核心，并且在外部获得广泛好评，成为让依靠救济的人开始工作的典范。凯勒的坚持不懈，为自己赢得了公司各层级员工巨大的忠诚。
准备开始
需要勇气的不止是牵涉甚广的活动。我与达顿商学院博士生伊万·布鲁诺（Evan Bruno）的研究表明，许多日常行为都需要员工拿出勇气。有时候完成自己的工作就需要勇气。值得一提的还有，“风险”并不只是经济损失和丢掉工作。人类本能地害怕被拒绝、尴尬等各种社会及经济后果。比如说，旁观者很容易产生疑问，弗雷德·凯勒的行动为什么需要勇气。公司是他的，他尽可以为所欲为，有什么风险？可是数年以来，他面对着组织内外质疑的声音。一直知道其他人可能觉得自己是个疯子，或者觉得自己在浪费时间和钱，这需要勇气。
幸运的是，我的研究对象们的经验表明，有成效的勇敢行为可以习得。这种能力取决于努力和实践，而非只有一小部分人才具备的英雄主义特质。（所以如果你发现自己处在需要拿出勇气采取行动的环境里，不要用自己不具备这种天赋的理由为自己开脱了！）我给学生和客户提了个建议：不要立刻挑战最高难度。要循序渐进，先尝试容易把握的小行动，逐步提升难度。可以先试试在生活其他方面开展一场高难度对话，跟你喜欢敬重的同事讨论一个有难度的话题，然后再去指责老板行为失当。先把自己的队伍引领向新的方向，然后再提议整个组织转型。还要考虑你自己对“小行动”的定义——大家各自需要鼓起勇气才能面对的事情各不相同（可以参考我们的职场勇气指数自测 www.workplacecai.com）。还有，每一步都要关注自己学到了什么，不要太在意自己做得是否完美。
最重要的是，始终将自己的价值观和目标放在首位。你会具备能够面对一切挫折的强大自尊，无论结果如何，都不那么后悔自己做过的事。运用本文提供的法则，你可以提升推进改变的成功率，让自己值得为此承担风险。
詹姆斯·德特尔特（James R. Detert）| 文
蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑
詹姆斯·德特尓特是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授、高管学位课程及领导力项目副主任。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊。
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