医院未来的“外向型进化”任重道远。这几点变化但凡参与医院管理的人都知道没有一项不是内部改革的深水区，没有一项不是难啃的骨头。为了达成以上目标，我们要能在组织内部锻造强壮的体格和精神，坚定地推进变革，并确保在过程中组织的凝聚和团结。“内部的改进”分成四个方面：一、内部组织和流程再造；二、资源引入。三、医疗与经营的融合；四、塑造外向型的医院价值观。
第一、 组织和流程的再造
组织上需要由以医院为主、学科为主的组织结构向“以患者为中心”的组织结构进行转变。原有的学科教育体系不变，医生始终是有着教学分科的专业和标签，同时现有的科室结构也很具有学术上的科学性。如前文“外向型进化”中所述，我们新组的科室需要从患者的症状、需求、感知出发进行重构，比如心血管慢病管理中心、运动康复中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等等，这些中心往往需要原有的传统科室多科室合作才能应对。
我们可以将面向客户的疾病中心作为一个虚拟科室，主要作用是通过多科室联动形成更具竞争力、更加面向客户需求的功能集群。在患者来时，通过首诊，联合几个科室医生共同诊疗，甚至专家会诊，形成医生围着客人转的形式。
内部医生护士在信息系统配置到位下，根据患者的到院流线形成环绕式的分布作业流程，而不像原先医生不管患者多少，提前排班等候，患者围着医生转；这也超越了一些医院在一般物理意义上患者来了以后来到某个诊室，固定科室的医生奔跑在各诊室间纯粹物理意义上的以患者为中心。
在这样的机构中我们需要做到使医生以个人为单元，灵活参与医疗业务，以多人为单元交互参与学术、教研、管理，这确实对医院的组织管理能力提出了更大的考验，但对于规模相对不大，医生饱和度不高的非公机构来讲，还是值得尝试的一步。
东南沿海世界工厂的案例也许可以给予医疗行业以启示。中国珠三角享有世界工厂的美誉，其提供的产品既需要精专，同时在欧美新品牌、型号做出调整时有需要及时响应，这两点往往是矛盾的，一个大工厂如果太精专就需要大批量高级设备、往往在调整时比较困难。
珠三角的解决方案是形成了数以万计的小而精的、针对某一特定细节精专加工的厂商，他们处于产业链的不同位置，既共同协作输出了最精专、高性价比的产出，同时其机构之间的灵活组合也满足对于市场对于新产品、新型号灵活性的需求。这是医院内部分工时可以借鉴的。
在组织具备灵活性的基础上，我们进一步推进业务流程的变革，做到真正从客户角度出发，以最大限度的保证客户安全、医疗质量、就医体验和便捷性。组织和流程的再造往往是一体的。在后勤、物资、采购、信息领域，我们同样可以尝试让物资围绕患者需求转的灵活机制。
医院是一个相对封闭的主体，可以对于设备、物资尝试物联网的应用，将物资进行数据共联，物资可以尝试以患者为中心的选型---采购---入库---二级库分配---院内调配---反馈调整的循环，大型设备同样可以尝试以患者需求---分析统计---采购/租赁---院内调配---反馈调整的循环。通过以上方式提升了物资、设备的使用率和竞争力，同时有助于提升内部效率减少浪费和院内大量的跑冒滴漏。
第二、 资源引入
非公医疗机构在医生、护理、学术、品牌、技术资源方面都天然的处于劣势，自身在底蕴不足、医护力量不足、医疗技术不足的前提下，在向“外向型”医院转化的过程中将面临“无米之炊”的窘境，没有充分的资源和额外的精力去深化医疗服务，只能让变革成为空谈。因此，非公医疗机构需要提前积蓄一切可能的力量，主动积极地推动资源的引入。
对于医疗资源的获取是永无止境的，无论是否已经形成了自己的核心竞争力，甚至是建立了所谓的区域生态系统，只要当我们想到三甲医院每年会有数以百计的优秀毕业生来到医院实习工作，非公机构的新资源获取就永远不能停歇，需要以更大的力度去争取，逆水行舟、不进则退。
获取资源不一定意味着成本的大幅增加，我们可以将资源分类，采用不同层级的方式进行雇佣、共建、合作、多点、储备等不同方式获取资源。当然一定的资金投入，向外引进新鲜血液是必不可少的。
在个人层面，应尽一切努力获取、维护院内外医生、专家资源，以长期发展为重。在科室层面，应寻求与其他专业机构、公立、个人的合作、共建，内部创业、外部竞争与权责利对等的体制机制往往是带来生命力的重要因素。
在医院层面，以开放性态度推进与公立机构、医生集团的品牌、技术合作，务必追求共赢。一切单方面的赢利机制都是不可持续的，即便是占了便宜也不是长久之计。最后，我们要以开放性态度拥抱互联网和信息技术。
第三、 医疗与经营的融合
医院以患者为中心的转型需要解决的另一个重要问题是医疗专家与经营团队之间的思想融合。在优化转型过程中，医疗专家对于业务流程、学科内涵、教研体系的深刻理解是经营管理者所缺乏的，而经营管理团队对于产品服务、财务绩效管理、战略规划的了解又是医疗专家们所缺少的。
因此，在日常事务中会时常形成矛盾，造成医疗和经营之间的脱节甚至对立，各自谨守自己的立场而排斥其他的改变。
这里建议，医疗端与经营端的思想、知识、能力都需要取得较大程度上的融合和信息流通，这是高层决策合理正确的前提条件，更是创造性变革能够实施的重要基础。
日常工作中每一次矛盾都是双方磨合共融的机会，双方应好好把握，达成在医疗与经营上的融合，并共同积极的寻求符合医疗、经营双方向的转变。
第四、 塑造外向型的医院价值观
医院的价值观是一切行为的基础，是全员目光汇聚及内在精神所在。非公医疗机构一般都是以公司形式存在的，也就是他们都有属于自己的股东，属于自己的盈利、分红甚至上市目标。
但生存压力和财务指标可以是高管的关注重点，但不应是医院价值观和全员的日常关注所在。这只会让医院放弃1年以外的拓展机遇和结构变革，从而全部关注于短期的成本缩减和短期的流程优化。
医疗行业的特殊性在于医疗是赋有道德感、使命感的一项工作，同时医疗的决策又往往是存在信息不对称，患者的治疗是基本听命于医护团队的，这就使得短期的股东利益与道德使命感之间存在着天然的矛盾。
但短期利益是糖衣毒药，会有两方面的副作用。
第一、会引导虚假医疗、过度医疗而忽略医疗本质。第二、会使医院的注意力只关注冲刺短期业绩而不愿进行中长期的投入与变革，从而错失资源获取和结构再造的机会。
作为股东需要清醒的认识到这一点，避免以短期业绩作为全员的基础价值观，只会使医院陷入长期失去竞争力的陷阱。
非公医疗机构的长期竞争力来源于其能否做到“客户驱动”的“外向型”经营模式，形成在选择定位、医疗模式、产品服务、便捷可及、改善体验方面相较大三甲的竞争力。
面对这个命题，医疗机构对于自身价值观与股东经营战略的长期统一显得尤为重要，二者不统一，则上下二心，经营组织都会摇摆。
前面提到的“外向型进化”涉及到组织、流程、资源、产品服务等各大支柱的调整，是个庞大的系统工程，不可能一蹴而就。因此，医院的价值观需要能够强调：客户驱动、长期发展、开拓创新、过硬的医疗品质与充分的人文精神等核心元素。
以此来使医院获得“外向型”人格和视野，并凝聚广大临床工作者于“治病救人、为客户和员工创造福祉”的主基调上，使得后续的优化调整能够顺利实施。
医院价值观确定后相应的战略规划应在此核心逻辑下提出对5年期、3年期、1年期任务的具体指标，体现具体的经济财务目标，使得医院的发展以“外向”的价值取向、行动模式为底层逻辑，通过霹雳高效的手段和执行去满足中长期发展目标。
非公医疗面临着市场空间被严重挤压的窘境，但正是因为存在着这样的挤压才会有未来的释放。我们在过去十年间体会到了供方市场转需方市场的滚滚车轮和医疗行业低频需求这两个不同于一般行业的特质。以上的一个背景和两个特质指引我们看到未来非公医疗演变的方向，“外向型进化”是非公医疗的必经之路。
非公机构没有公立的资源，因此没有资格享用“患者围着医院转”的内向供方思维，同时更不能使医疗屈服于短期的盈利，我们需要从外到内，从定位、学科、产品、服务、营销到组织、价值观都凝聚在一起，为客户创造更好的医疗。
作者个人履历：曾就读香港科技大学工商管理系及港大金融工程，后完成清华约翰霍普金斯联合举办的医院领导力课程，具备丰富的大健康领域运营管理、投资规划方面经验。现任国企创办的大型三级妇儿医院副总经理兼CFO，推进建设了结合企业与医院特色的预算管理、成本核算体系，探索尝试专科经理及绩效体系，推助医院于的销售于近年完成数倍增长。
曾作为某医疗投资管理集团创始团队完成集团组建及战略引资工作，后任集团战略规划部总经理、集团董事及连锁康复集团董事等。
*作者：北京爱育华妇儿医院副总经理柳默潮。文中观点，仅代表作者立场。
