Netflix从一家硅谷出身的互联网公司，开始逐渐适应好莱坞这一内容王国的游戏规则。
由Netflix出品的《罗马》在刚刚结束的第91届奥斯卡上获得了十项提名，五项获奖，包括最佳导演和最佳外语片。当中国硬科幻电影《流浪地球》票房闯过40亿大关时，Netflix又宣布购买除中国内地以外的全球流媒体播放权。
从零到千亿美元市值， Netflix堪称一个教科书级别的增长案例。回顾Netflix20年发展史，从邮寄DVD业务起家，历经多次重大转型，堪称“颠覆式创新“的标杆选手。
每一次转型都能更成功，它是怎么做到的？
1. 单一要素最大化
2. 长线思维
3. 反脆弱
授课老师｜李善友 教授混沌大学创始人
如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
——哈斯廷斯，Netflix创办人
我们先来看看这本教课书今天所取得的成就。
市值：2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司；
带宽：占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；
市场占有率：超过所有其他视频网站的总和；
用户量：截至 2018年，Netflix 付费会员总数达到 1.39 亿；
投资回报率：过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊……
为什么这样一家公司可以20年做到高增长？CEO哈斯廷斯有什么独特的思维方式？
核心战略：第二曲线
单一要素最大化
Netflix高增长的核心策略就是第二曲线，这是企业增长的圣经。第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。
企业原本有一条增长曲线，这是第一曲线，然而第一曲线的增长会不可避免地遭遇极限点，随之开始下降，这时你需要开辟另一条曲线——第二曲线。
那么如何判断第二曲线何时到来？出现10倍速变化的时候——每当你行业里面出现10倍速变化时，第二曲线就出来了。请注意，不是企业或行业整体10倍速变化，而是影响企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变。
这些因素，包括竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则等等。
找到了产生10倍速变化的因素之后，怎么办？
查理·芒格有个模型：最大化、最小化模型——取胜的系统往往是在最大化单一要素，和最小化其他所有要素上做到几乎荒谬的极端。
单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个要素，把它放大为第二曲线的全部，all in it.
战略指北针：用户增长
一流CEO与不入流CEO的关键区别
战略的关键在于取舍，舍九取一。
将“用户增长”确立为公司增长的单一要素指标，甚至是战略指北针，这是Netflix成功的关键。
这究竟是怎样的一个成长进程？我们从两个阶段，详细分解下。
一. 从DVD到流媒体
1997-2007年，Netflix 在线DVD邮寄业务的进展气势如虹，收入达12亿美元，利润有6700万美元；
但是在2007年，Netflix却不顾一切地投入了4000万美元，转型流媒体——推出在线视频流媒体服务，命名为Watch Now，最初它只提供1000部电影，之后逐渐增加。这项服务包含在Netflix每月5.99 美元的DVD租赁订阅价中，是培养用户的一种策略。
随后，公司陷入了困境，甚至有媒体说：“他（哈斯廷斯）看起来是在支持一匹已经要输了的马”。
接着，2011年，Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster，并将流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于租赁业务。
这一决定意味着：如果客户想要租赁实体DVD并访问Netflix的流媒体服务，他们将不得不支付两项单独的订阅费。这样一来导致价格比原来上涨了60%，直接导致Netflix在2011年第三季度流失了80万个订户。
结果，Netflix股价下跌80%，媒体口诛笔伐，哈斯廷斯不得不被迫公开道歉并解释：
“我搞砸了。我欠大家一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看出，许多成员认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦虚。这当然不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉……
我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”
尽管如此，哈斯廷斯依然没有放弃，直到Netflix的这场转换取得了里程碑的胜利：流媒体的订阅人数超过了DVD邮寄服务。
看，这是堪称完美的第一、第二曲线交接棒！
哈斯廷斯说，“在过去的五年间，我最大的恐惧是：我们不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。”
这哥们儿多了不起！
面对两条曲线，即使第一条曲线非常赚钱，一旦剥离，一下就亏损，但他也坚持促进与第二条曲线的交接。
那么，现在的问题是，在DVD如日中天的时候，哈斯廷斯为什么要转型流媒体？因为当时，哈斯廷斯做了一个令人沮丧的预测：2013年DVD业务会到达极限点，然后会下滑。
还记得格鲁夫（英特尔前CEO）说的话吗？
“作为企业的老大，在企业如日中天的时候，要看到大败局来到的时刻。”
毫无疑问，哈斯廷斯就是这样一个伟大的CEO，他判断出——极限点的到来，比预想的还快。
那么，在大部分人都反对，甚至消费者也反对的情形下，究竟是什么样的力量支持哈斯廷斯，笃定地投入巨资去做流媒体？
哈斯廷斯看到了两个重要的关键点：
① 透过现象看本质
Netflix的核心业务根本不是DVD，甚至不是流媒体，而是用户。
“我们实现在线电影租赁领先地位的战略是，继续大力发展我们的DVD订购业务，并将这些订阅用户转变为互联网视频交付的订阅用户。”（哈斯廷斯）
② 从未来看现在，相信互联网
DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。
2011年，Netflix同时有了两个业务，一个有利润，一个有未来，如果你是CEO你会怎么办？
哈斯廷斯的做法是：分拆。
2011年，Netflix宣布将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于DVD业务。
这就是单一要素最大化。把第一曲线的一个“赠品”，变为第二曲线的全部。
二. 转折关键点——做原创内容
2008年，Netflix和Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，可到了2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。无奈之下，Netflix的2500个电影，一夜之间下线。
这个事情触动了Netflix——必须做原创。
于是，2013年，Netflix投资1亿美金，推出《纸牌屋》，一头扎进了原创节目的世界。自此以后，原创内容开始成为增长的新动力——
Netflix制作的优质内容越多，吸引的用户就越多；这会导致收入增加，反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。
|Netflix的增长飞轮，简洁而优美的增长策略
Netflix试图谋取一种硅谷式的垄断式的模式，冲击娱乐业。2017年，Netflix的用户数量超过了美国有线电视用户总数。
但另外一个局促的现实是：不赚钱。虽然Netflix用户数在增长，收入在增长，但是一直不怎么赚钱，现金流为负。不盈利的原因是什么呢？
Netflix疯狂投资内容，2008年到2010年，每年投入3000万美元，2018年达到80亿美元。拍片形成一大笔现金流出，但是利润表中并不计费用，而是杀青后计入内容资产，然后再每年进行摊销；所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。
不过，哈斯廷斯孤注一掷地“疯狂”最终还是赢得了市场的认可——过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊。
这背后的关键性思维方式是什么？长线思维。
哈斯廷斯甚至认为，公司账上的现金越多，说明创新动力越不足。这与亚马逊的逻辑非常相似，都是以长期思维牺牲利润获取增长，而且他们也都得到了华尔街的通行证。
让我们再回忆一下贝索斯那句能让你产生震撼的两句话：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
是否能在关键时刻做出这样长线思维式的决策，是一流CEO和不入流CEO的关键性区别。
