每个管理者都是独家责任者
企业主管们的计分卡不是用来学习的，他们用来搞一个大的计划体系。以前他们要把营业额、成本、利润、折旧和投资这些项目做出一年的计划，现在他们把计分卡中的所有参数带到了做计划过程中，结果他们把客户满意度、新产品数量、员工满意度等一切都做到了计划里。这么一来，大量参数就纷纷涌来。
一个大型企业真的什么都可以预测做规划吗？我知道客户满意度如何发展的吗？我知道员工们到年底时有多满意吗？我知道新产品到了市场上引起多好的反应吗？如果我要达到更高的客户满意度，或者更快的售后服务响应，不需要花钱吗？花多少？难道我不是在一年的过程中才发现如何成功地赢得客户的信任？一个疑问接着一个疑问，控制这样的企业太难了，太复杂了，或许只有天才可以控制得好？哦，说到哪儿去了，我们最好用简单的办法！做法是这样的：我们把平衡计分表中的所有参数都排列出来，考虑一下到了年底应当达到什么数值。
·“客户满意度是62%，我们往上提高2个百分点，怎么样？”
·“员工满意度73%，我们说，这个嘛，呃，增加1个点！”
·“销售额？报纸上说市场有3%的增长，那我们必须来5个点，行吗？我知道这样不容易，也不是非得达到的。”
·“成本？这里可惜越来越让人失望，我们说，我们要节约5%，这样让他们知道必须从1月份就开始节约。”
·“人均销售额，这个必须提高，我们可以裁掉一些人，这样人均销售额就上去了，或者我们给现有的员工加大压力。什么？好吧，双管齐下。”
上面这些话是不是要写得这么有讽刺意义，我犹豫了一下还是这么写了。我在企业里经常问，客户和员工们的满意度应当是多少？零满意度不行，百分之百的满意度太难达到了，这不用说。但是这些参数应该多高呢？如果要达到80%，那么还要加油，如果60%呢？不需要再高一点儿了？没有人思考过这个问题，大家坐到一起就炮制出了一个让老板看了满意的计划，任何参数到了下一年都总得好一点儿吧。另外还要看看股东们期待什么，这也要做进计划里。这么做哪有一点企业家的思维？
下一步就对每一项参数指定一名责任人，是一位经理，完成这项目标要与他的奖金和职业前途挂钩。这位负责人必须将计划完成的任何偏差都汇总到总经理那里，要承担责任，逃避退缩是不行的！但是那些责任人当然要找借口：“这段时间乌克兰爆发了战争！”“这段时间天然气价格突然上涨，这个没有安排在我的预算里。”“你们上面突然决定把创新叫停了下来，使我这里没有完成，为什么现在就成了我的责任？”“福岛出了事故，我有什么办法？”“我的客户破产了，所以他什么也不买了！”这些当然都不是相关人员的过错，但他是责任人。
我在实际中发现，几乎没有一个部门在每一年里不出现造成严重影响的特殊情况的。谁也不能预言下一年有什么风险。谁能预先知道福岛会出核事故，会爆发金融危机，会有乌克兰战争？谁会知道“9·11”事件？谁知道阿拉伯地区的政权更替？判断要让谁自己承担什么责任，不承担什么，的确很难。
由于预测困难，所以人们完全放弃了此类的公平调查，直接把责任全部归到具体负责的经理头上。就这样，没得商量。每个经理完全负责让他管的事情，一切都由他承担，没有任何借口，不讨论无法预见的困难，不推卸自己的责任！否则在数不清的借口中无法做出判断。这样既可能倒霉也可能幸运，要看发生什么情况，出现的不能预料的事情起了阻碍还是促进作用。高层领导们幼稚的观点就是：幸运和倒霉，两者抵消。
每个管理者都是个人独家承包者，成功与失败都是他的个人责任。假如他负责提高客户忠诚度，那么他的工作就被看作唯一的成败原因。如果某种很差的新产品让客户忠诚度大大降低了，都一样，还是他承担责任。
这样听起来有点儿残酷，不过我这里要重复一遍：没有哪一年哪个部门不会遇到点儿什么意外事情的。尽管如此，成果汇报会经常演变成难以形容的申辩者交流会，会上每个经理都把过错推得远远的。在不好的年份里，大多数经理们感到不成功的责任不是自己造成的，他们始终艰苦工作，勇敢地反对一切不良现象，加班无数，还要丢掉奖金。他们要争论和抱怨，但无济于事，规则是无情的。不管怎样，公开上讲就是要按规定处理，特殊情况当然暗地里有调整。
“拿出你的数据！不要找借口！”经理们就这样开始工作，指望自己运气好点儿。但愿他们能走运，不要倒霉！但愿不要有经济危机，不要有战争，不要有银行加息。事实上，他们的目标都已经定得很苛刻了，需要一整年都顺顺利利，什么意外也不发生。经理们的奖金如今已经非常严苛，可以说只能运气好才能平平安安地拿到。他们一般并不能真正完成目标，必须玩点花招，他们也确实这么做的。怎么做，这要在下一节里介绍。
平衡计分卡原被视为智慧的尝试，用它来了解一个企业和企业里各种行为的效用。平衡计分卡现已成为一种趋势，通过许多新的参数来“激励”企业。结果却仅仅搞出种类繁多的参数，造成越来越不耐烦的经理们被迫苦苦追求良好的参数。
