良好的工作与合理报酬的问题
※ 对不公平的隐忧
我们目前在争论以下这类的问题：对一份工作所支付的报酬必须要让人能够满足生存吗？所以我们需要最低工资吗？或者是让市场来调节？工作提供者在市场上试图聘到最廉价的劳动力，有人则愿意为了极低的工资而提供劳动。许多年前，我刚开始工作的那个时候，年轻人结了婚，有了两个孩子，妻子通常留在家里做全职太太、抚养孩子，那时候工资的设立正好让这样一个普通的四口之家能够生活。
这样的“全职太太”已经早就没有了，妇女们现在都去上班了，时代变了。工资因此也没有再涨了，因为劳动力供给已经大幅上升了。结果是，今天抚养一个孩子的单亲家庭能不能依靠工资来生存已经变得不是很有把握了。以前的四口之家（两个成人和两个孩子）完全可能的事情，对于今天的两口之家（一个成人和一个孩子）已经成了问题了，这一趋势越来越严重。今天，我们越来越多地在谈论令人担忧的保障条件，现在一个无孩子的成人能不能靠工资收入养活自己都成问题，更不用说今后那点微薄的养老金了。我们越来越不满意那个广受赞誉的、据称是能搞定一切的“市场的力量”了，简直是那些善于剥削的雇主们的耻辱！
我们向农民购买便宜的食品，他们廉价提供新鲜漂亮的水果蔬菜，自己却不能靠此生活。我们要从孩子的手里“买来”淘汰下来的智能手机，购买出自印度破旧厂房里的服装。我刚观看了一个工业化禽类加工厂的视频，就像粮食收割机或割草机一样的机器，把墙壁前挤成一团的活鸡吸进去，开始宰杀和除毛的初加工，后面看到一个巨大的车间，里面许多奇怪的人都包裹着同样颜色的塑料衣服，戴着面罩，在流水线上分割着鸡肉，直到你在折扣店里花2欧元可以得到“四个鸡腿一包”的东西。这段视频应当引起一声惊叫，这些鸡啊！
这些可怜的鸡，毫无尊严！这段视频我看了两遍，第一遍为了看那些鸡，第二遍为了看在那儿工作的人。请看看那样的视频吧，看看里面的人！不要看里面的鸡，而是里面的工人。我们这些在价格上精打细算的人真是耻辱，我们本人也都是爱剥削的雇主。我们控诉别人的雇主和我们自己的雇主，控诉别人剥削我们，可是我们自己同样也在剥削，但我们眼睛里从来不看到那些被我们剥削的对象。这里让我想起弗朗兹·莱哈尔（Franz Lehárs）[1]的轻歌剧“微笑的大地”中的句子来：
埋头工作，任凭它如何增添，
微笑着承受痛苦和千百次的伤害，
而内心究竟如何，无人去理会。
我们想要这样吗？我们把眼光移开，因为似乎和我们无关，当你在读着本书，也许你还没有处在困境中，但是离遭到打击已经不远了，我几年前就开始提醒了[在我2003年出版的《超级狂热——从责任人到分数人》（Supramanie-Vom Pflichtmenschen zum Score-Man）一书中有完整的一章“捕食者时代”（Zeit der Raubtiere）]。我们现在经过了10～20年的突变，从原来充满责任心的员工变成了只看分数的人，一个只按照业绩分数被评价的人，每人的分数将按照相关的激励机制换算成报酬。今天人们普遍认为，我们必须“按业绩分配”，就是完全按照所取得的劳动成绩获得报酬，其货币价值取决于市场上的劳动力供给。对此，人们设置了“客观的”评价机制（奖励机制或激励机制，针对高级管理人员则称为补偿方案，包括股票、期权、公务用车等。）这类机制具有以下作用：
·每个人都公平地按照他的业绩获得报酬。
·通过奖励可激发人们多出成绩。
·贡献最大者（高绩效的员工）人人看得见，可得到重用。
你的各级领导嘴里公开宣扬这些话，让你得到激励并多做贡献。在本章中，我要揭示“公平支付报酬”是一个真正复杂的问题。我们没有完全意识到，尤其是领导层不清楚，他们对员工的任务指标往往由于忙碌和时间紧张而简单地随手一挥就写出来了。确实如此，领导们绝对不会花上一个星期去思考让自己的每个员工在接下来的一年时间里做哪些工作。他们在两个会议之间的一个小时之内弄出一个表格来，既业余又草率地“正式”出台了一个薪酬分配制度，然后在整个一年时间里耗费无穷的精力去进行检查考核，由此也产生了无数的纠纷以及严重的低效率。这里需要强调的是：太过极端的测评体系本身，加之管理者绝对业余的执行，表现的是群体性愚昧。
我们来看看绩效工资的历史。我先问一个问题：我们今天遭其挟持的薪酬制度是怎么来的？带着这个问题，我要把读者的思路带到一个银行的小支行，这个支行的行长要给他的三名客户经理设置合理的任务指标，我们会看到，这件事并不简单！我要告诉大家的是，这件事往往是用愚蠢而简单的方式来处理的。
※ 科学管理与泰勒主义的源头
以前还谈不上合理的劳动报酬问题，而是雇主对雇工深深的不信任问题，认为工人们暗地里休息太多，或者大家约定要偷懒，干活时很难受，同时大声呻吟，装得像马上咽气的样子。当时的雇主很清楚，要工人们去干哪些活，但是不知道要让他们真正完成多少活（例如：一个人收豌豆能有多快？付1马克工钱是否合适？）雇主们常常感觉非得要拿鞭子威胁才管用。早就出现于18世纪的工会组织认为基本上每一种工作都在残酷地压榨工人，并且为反对赤裸裸的剥削展开坚决的斗争。这种深深的不信任感也在政治上得到了反应，对立的双方（“保守派”和“社会派”）形成各种不同的派别形式，互不信任——由此而出现了“政治”。
随即弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）[2]提出了他的科学管理思想，他开始分析工作的每个步骤，思考每一种可能最好的方式，如何去做每项工作，如何可以又快又灵巧地完成，然后让工人来执行他的这种最佳的方法，把一切再重新测试一次，接着在所有工人中强制推行这种“科学优化了的”作业方式。每个工人在一定的时间单位内必须完成一份固定的工作量。这样一来，管理者（或业主）与工人（或工会）双方不信任的主要原因就消除了。现在一切都没问题了，达到了透明、公正、公平。管理者可以安心地认为能达到最优的工作业绩了，进一步增加压力、催促和责骂都统统没有必要了。这是一种科学管理的核心思想。此外，泰勒认为重要的是，雇主这下可以、也应当给工人更多地支付报酬，因为工人不再像外行一样随意地作业，而是按照得到认可的最好方式去作业了。泰勒想要以此达到良好的妥协，让管理者获得良好的劳动成果，并能支付较高的报酬，他的想法明确指向的是人人富裕。
泰勒把生产任务的计划与实施区别开来。搞计划的人考虑最佳的劳动生产方式，提出相应的方案，对计划进行测试，然后成为强制性的要求；生产任务由得到授权的管理者执行和监督。
泰勒当时细心地发现，在工作中并非所有工人都有同样的才能，不少人表现得很笨拙。为了让所有工人始终能用最好的方法完成工作，泰勒的制度里有一个被他称作“带头师傅”的人。这里我摘录维基百科的内容如下：“他的作用是，不仅细致指导和训练工人，而且自己应当足够熟练地掌握相关的工作技能，随时给现场的工人做示范。”泰勒认为这样一位“教练”是必要的，因为无论是工人还是纯管理人员，都不掌握执行生产任务的最佳方法。这种“最佳方法”应当认真、科学地去找到，然后在工人中开展训练。可惜的是，有关这位“带头师傅”的构想从历史角度看从来没有得到实现过。“太贵了！”有人这么说。这类人或许每个年代都太少，因为他们总是超负荷工作（参见前一章）。在维基百科里甚至提到，泰勒在他的样板项目里都没能安设真正的带头师傅。太难了！今天也是如此：领导的任务不是去培训员工，而仅仅就是批评；被批评者光知道道歉，而不去努力提高自己。
※ 激励机制中的困境
我们来看看一个有三位客户经理的银行支行。新上任的支行行长得到总行的指示，在本季度内必须完成一定的利润。这家支行经营得不好，总行不满意，所以派了他来，看看究竟怎么回事。他原来在总行的审计部门工作，在总行里得到升迁之前还要到基层积累经验。他被要求给三位客户经理下达严格的规定，他要给三位员工用书面形式下达雄心勃勃的任务指标，并且在超额完成目标的情况下向他们发放最高达5000欧元的奖金。怎么做呢？
根据这个幼稚的想法，行长要给每一位客户经理同样的任务，简单想来也是公平的，就像采摘豌豆时每人发一个麻袋一样。那么，假如一位客户经理特别优秀怎么办？这样他完成自己分到的1/3的任务会相当轻松，另外两个也许不轻松。结果就造成这家支行的总体目标没有完成，而那位优秀的客户经理只需要工作半天。支行行长这时候就要发愁了。
我们来看看他的员工们是怎样工作的吧。
老资格员工他在这家支行已经工作了几十年，认识当地的所有客户，也了解各种八卦新闻。客户不太喜欢他，但长久以来已经习惯他了。每当客户们需要什么就进来找他，并且听他的建议，信任这位老员工是因为客户们认识他已经很久了。说得更具体点儿，就是客户们都熟悉他，来找他并不是由于认为他有能力，这个方面至今很少有人这么想过。这位老资格员工完成了支行里的主要营业额，因此有点儿自满，也不再听领导的指挥了，他认为5000欧元的奖金自然应是他一个人挣得的。他的工作业绩从绝对数据来看是很优秀，不过几年以来一直在下降。
新秀员工他是支行里的新员工，分管接待退休客户的业务，他正在熟悉他的客户们，他非常友善，又年轻，仪表堂堂，在服务客户方面爱动脑筋。客户们在这家支行里至今还没有遇到过这么让人喜欢的员工，所以对他夸不绝口，认为自己终于得到了最好的咨询服务，自身的生活从金融角度得到周全的考虑，拥有了最好的理财计划，用今天的话来说就是有了“可持续的计划”。由于这位新秀员工为他的客户们提出了最好的理财建议，因此在他们的活期账户和低息存款账户上不放什么钱，这点让客户们高兴，他们获得了专业的理财建议，安全又省事。第一次来银行的新客户都是专门来找他这位客户经理的。可是银行在他的服务业绩上没有多挣什么钱，因为他都是站在客户的角度提供建议，而没有站在银行的角度。事情很清楚，从长远来看，银行按他那样肯定会有良好的业务发展，但是本季度还不可能见到效果。关于5000欧元奖金的事情他没有去多考虑，他相信领导会有一个明智的决定。每人分得1/3？这样对他这个新员工来说已经很好了。
有雄心的新来临时工他一心一意地想成为银行的长期员工，并且在事业上有发展。他和行长一起去吃饭，而且也已经打听清楚银行盈利太少的问题所在。如果要提高盈利，那么不应该从客户的角度去看问题，而是要从银行的角度。从自己银行的私心角度出发，他卖给客户的产品（如今银行里确实在用这种名称）必须是让银行得到最高回报的。这位新来的临时工观察着他的同事们。他很快发现，那位老员工的许多客户一无所知，毫无怨言。老员工自己也不懂业务，因为他靠着客户们认识他很久了，凭此吃吃老本就够了，他从来不需要提高业务，所以干了许多年也只是一个客户经理。这位新来的临时工想，如果自己有权，一定要马上斥责他一顿。对于那位新秀员工的成绩，他是看在眼里的。新秀卖出的许多产品是客户得好处，让银行少得利益，或是违背银行利益的，应该有人强迫他好好工作，改变他的工作立场。他向领导提出建议，要说服老年客户购买高风险产品，或购买立即生效的高手续费产品。那笔5000欧元奖金就数额来说无所谓，不过他想挣得这笔钱是作为自己能力的证明，可以以此作为晋升长期员工的理由。如果没有成为长期员工，这些客户对他来说就毫无意义，“这是明摆着的”，至少他自己这么认为。
在正常环境里，工作岗位上的情况就是这个样子。这里的工作任务分配和评价就不如收豌豆那么简单了。
新上任的支行领导分别去找他的员工们谈话，他要指出什么呢？
他问那位老员工，为什么一段时间以来业绩慢慢在下降。这位老员工听了很生气，他通过观察发现，是那位新秀拆了他的台，他的一些客户（那些老年客户）都跑到新秀那里去听咨询了，因为他表面装得那么友善，所以客户们都想到他那里签业务合同了，不过新秀为了公平还是拒绝了，让他们仍然去找老员工签合同，以便算作他的业绩。只是新秀在提供咨询时没有从银行的角度考虑，所以银行在老年客户们身上的盈利部分下降了，他对此很愤怒。他对那位新来的临时工也很生气，因为他居然厚着脸皮当面说他工作很差，而且他从当地人那里得知，这位新来的临时工和领导吃过饭，其中的内情就很容易让人猜到了。他还知道，支行领导为什么这个时候要来找他谈话，这里肯定有个针对他的阴谋。他将视这次谈话的结果打电话给总行领导层里几十年前一起开始到银行工作的老朋友，向他问问究竟是怎么回事，也许是想让他退休了，这是他绝对不愿意的，他对这份工作很满意，现在就退休能拿的退休金太少了。
行长接着去找新秀。新秀在电脑屏幕上清楚地指给他看账户记录，说明那位老员工几乎不干活，比他这位向客户提供资金优化配置建议所挣到的利润还少。“行里应当派这位老员工去进修一下，或者至少把他的客户数分出一大批来，这样能增加盈利。”而那位新来的临时工看来根本没有道德，他说服客户购买绝对高风险的投资产品，这仅仅对银行是好事。“您看这里，他在这种情况下简直可以说‘违规’了，万一传开，我们支行的这种事情要上报纸了。作为行长，这种事情最终是要算到您头上的，要换成我的话，连觉都睡不好了。”
好了，现在我们来想想，给哪位员工安排什么任务指标？客户应该怎么分配？他们三人谁干得好？按照什么观点来分配这5000欧元奖金？这家支行可以采取哪些管理措施？要执行哪些政策规定？要向客户提供最优化的资金配置建议，还是只考虑行长自己的个人前途？我们来判断一下：“什么才是公平？如何来平衡银行里的4个人以及广大客户与银行本身之间的利益？”
对于领导来说，遇到上述情况绝对是再正常不过了，上述案例绝对不是牵强附会的。如果把客户（优先考虑的并非赤裸裸的追求利润）拿进来一起考虑，那么情况就复杂和混乱了。服务业不像禽类屠宰厂那样可以科学管理，或者像豌豆采摘那么简单。可惜的是，许多管理者还没有明白这一点。
解决的建议有以下几种。
1.领导要求大家必须按那位新秀的服务模式工作，给另外两位员工施加温和的压力，通过谨慎、耐心的教导，要求他们也这样提供服务。刚开始那两位不太接受，发作了一段时间，后来慢慢平静了，因为所有客户都满意；不久后，银行内的气氛也正常了，大家成为朋友。支行的盈利由于着眼于1～2年的长远目标，之后随着更高的客户满意度以及吸引来的新客户数量而上升。行长的短期升迁机会被搁浅，领导让他留在那里，希望支行好起来，然后他就留在那里较长时间。
2.专制的行长斥责那位老员工，要他立即从客户那里多挣来利润。他又对新来的临时工说，不要让他再次发现不好好干。他给新秀布置了极高的盈利目标，导致新秀无法再为客户推荐最优的理财建议（由于心情沮丧，他甚至想要辞职，希望有其他银行能让他更有道德地工作）。支行的盈利很快上升，行长向总行汇报他的辉煌业绩（“一切都迅速搞定”），他得到了提拔，然后来了一位新的支行行长。
3.支行行长引入了一套管理体制，每位客户来访过程都被记录下来，测量客户来访时间长短、频度和接待后的收益，再加银行的盈利。他取消了客户分配到人的做法，客户们可以找任何一个客户经理咨询，这样可以开展激烈竞争。行长通过电脑得到报表，汇总了哪个员工在什么时候向哪位客户在接待几分钟后卖出了什么产品。他要抽样检查，如果有员工做出的决定不符合他的指示要求，就要找来谈话。对待那些咨询时间长，又什么都不买的客户要冷淡，尽可能用冷言冷语支出去。对待带来亏损的客户要零容忍！现在每当有客户到来，新来的临时工总是跑到门口，跟他们拥抱，他让另外两人很不舒服。那位新秀非常无奈，继续像往常一样工作，不过不得不额外做好文档记录和为自己申辩。他感到背负着极大的精神压力和时间压力。那位老员工寻思着，是不是该退休了。他还认为，到他这个年龄还要把和每个客户的接触都记录下来，并且如同一个小孩子那样在支行领导面前做解释，实在很没有面子。支行里的情绪慢慢变坏，客户们感觉到了员工身上的压力和转移到他们身上的紧张心情，他们不像以前那样愿意来银行了，他们开始对网上银行感兴趣了。支行的盈利首先是直线上升，后来慢慢萎缩。行长得到了提拔，他的新体制在上面的压力下被复制到其他支行，因为这套体制与前面提到的两套相比更容易复制。
我想借用这个虚构的故事说明：科学的管理是个单纯的想法，认为每一项任务都有一个最佳的解决方案，而真实的情况要更加复杂。什么才是银行客户服务方面最佳的解决方案呢？如何来评价员工的业绩呢？什么才是公平合理的？
