150法则
认知心理学里有一个概念叫做“通道容量”（thechannelcapacity)，是指我们的大脑在接受某些信息时具有的记忆空间。例如，假设我随意地给你弹奏几个不同的音调，让你用数字辨别出来。如果是特别低的调，你用1来表示，如果是中调，你用2来表示；高的就用3表示。试验的目的是看你能坚持多长时间来辨别越来越多的不同音调。那些能够完美把握音高的人可以不停地做下去，你给他们弹奏几十个不同的音调，他们也能准确无误地分辨出来。但对于我们大多数人来说，这个游戏就难多了。多数人把音调分出6个档之后就要出错了，会把不同髙低的调划分到相同的一档里。这一试验结果惊人的一致。如果我弹奏5个非常高的调子，你有可能分得清；如果是5个非常低的调，你仍有可能分得清。但你想想看，如果把这些髙髙低低的调同时一次弹给你听，你会以为能把它们分成10档吗？你做不到，你仍然会习惯了似的把它们归成6档。
这样一种自然的局限会在许多简单的试验中反复出现。再比如，如果我让你喝20坏冰茶，每一杯里都放了不同数量的糖，让你根据甜味来分档。你也就能区分六七杯的量，然后就开始出错了。或者，我在你面前的屏幕上非常快速地闪动圆点，然后让你数清你看到了多少个，你能够准确看清的最多也就7个，剩下的就只好猜了。心理学家乔治-米勒在他著名的《神奇的数字7》(TheMagicalNumberSeven)一文中这样总结道：“或许是因为后天学来的，或许是我们神经系统的结构决定的，我们似乎生来就受到某种局限，使我们的通道容量保持在这样一个大致的范围。”这就是电话号码有7位数的缘故。普林斯顿大学研究记忆的乔纳森-科恩说：“贝尔想让一个号码里尽量多包含一些数字，因为这样电话的数量才能有保障，但是又不能长得人们记不住。”如果电话号码达到8位甚至9位，就会超过人们的通道容量：就是说，会出现更多错误的号码。
也就是说，我们人类一次只能加工这么多信息。超过了某个界限，就无能为力了。我在这里描述的是智力容量——我们加工信息的能力。但是，如果思考一下，你就会清楚地知道，还有一个情感容量。
比如，花点时间，想想你认识的人里面哪些人的死真正让你感到被击垮了，列出一个名单。你写出来的名字很可能在12个左右，这是做过该调查的人列出数目的平均数。心理学家把名单中的名字叫做我们的同情群体（oursympathygroup)。为什么这个群体不能再大点儿？部分是由于时间的关系。仔细看看你的同情名单上的那些人名，你就会意识到他们都是你平日里投入关注最多的人——或者电话联系，或者天天见面，或者思念和牵挂。如果你的名单比这个长一倍，比方有30个名字，那么肯定是你花在每个人身上时间和精力也要减半，你还会觉得跟他们每个人都那么亲近吗？恐怕就不会了。做某人最好的朋友对你投入的时间的要求可以很少，但除此之外，你要付出许多感情，对一个人深切的关心可能让人心力交瘁。在介于10人和15人之间的某一点，我们就会感到难以承受，正如太多的调子我们就无法区分了。人类大脑的构成方式决定了我们可以具有的功能。进化论生物学家S-L-沃什伯恩曾经写道：人类的进化大多发生在农业出现以前，那时人们的活动常常以很小的群体为单位，基本上彼此相识。因此，人在生理上进化出了一种适应环境的机制，尽管过去那种环境现在大部分已经不存在了。人们渐渐对个别一些人、短距离范围以及某些时间段感觉强烈，而这一切对于今天人们的生活仍然非常重要。
然而，也许最有趣的自然极限还是我们所称的“社会通道容量”。英国人类学家罗宾-邓巴对此做出了最有说服力的解释。邓巴从一个非常简单的现象入手。在所有的动物中，包括猴子、黑猩猩、狒狒和人类的灵长类大脑容量最大。更重要的是，人类和其他灵长类的大脑中叫做“新皮质”的那个部分，按哺乳动物的标准衡量是相当大的，正是大脑的这一区域主管复杂思维和推理。
多年来，关于新皮质部分为何会负责思维和推理这一问题,科学家们争论不休。一种理论认为，我们的大脑之所以进化了是因为灵长类祖先很早就开始了较为复杂的食物采集活动：并非只是简单地吃青草、树叶，而是开始采集水果，而这需要较强的思考能力。因为要找到果子必须走得更远，这样就在头脑中逐渐形成了地图，还需要考虑果子成熟的时间，为了吃到果肉还要懂得削皮等等。该理论的问题在于，我们无法据此把脑的大小和灵长类的饮食特点对应起来。有些灵长类动物食草，但是脑子比吃果子的同类动物还大；同样，有的动物需要走很远觅食，可是大脑皮层却比较小，而待在家里等食吃的动物其大脑却比较大，所以食物理论说不通。那么究竟什么与大脑的大小相关呢？邓巴认为，是动物生活群体的大小。如果你去观察灵长类的任何一个种类，每一种猴、每一种猿，就会发现，它们与之生活的群体越大，它们的平均大脑新皮质层就越大。
邓巴认为，脑的进化，也就是变大，是由于要应付更大的交往圈子。如果你的圈子有5个人，你需应对10个单独的关系：你和圈子里的另外4个人，加上其余4个人相互之间的6个双边关系，这才算你了解了圈子里的每个人。你必须了解所处群体的人际动态，在不同的人当中保持关系的某种平衡，让别人髙兴，还要安排好自己的时间和精力等。如果你所处群体的人数是20个，那你要应对的是190个双边关系：19个和你直接有关系，加上171个其他人之间的相互关系。群体的大小只是增加了5倍，为了了解所处群体中其他成员你需要处理的信息量却增加了19倍。也就是说，圈子人数稍微多一些，就意味着社交和智力负担明显的增加。
所有灵长类动物中人类交往的圈子最大，因为只有我们人类的大脑才足够大，可以应付那么复杂的社会模式。事实上，邓巴发明了一个对大多数灵长类动物都适用的方程式，在该方程式里，他加入了某个动物属种的新大脑皮质比率：即新大脑皮质相对于大脑的比值。就可以根据这个方程式推算出某种动物所能拥有的活动群体最大值。在这个方程式里输入智人（现代人）的新大脑皮质比率，得到的数值是147.8,约等于150。“150这个数字似乎代表了我们可以与之保持社交关系（你能够知道他们都是谁、和你是一种什么程度的关系，或者说，你和这些人交往的程度达到了如果你未被邀请却恰好碰上他们在一起喝酒，但你不会因此而感到难堪的程度）的人数的最大值。”
邓巴对人类学文献进行了梳理之后，发现150这个数字时常蹦出来。例如，他查阅了有确凿史实记载的有关文献，考察21个不同的原始狩猎族社会：从澳大利亚的瓦尔比利族到新几内亚岛的图阿德族、格陵兰岛的安玛萨利克族和南美洲火地岛的昂纳族等，发现他们村落的平均人数为148.4。
军事组织也显示了同样的规律。“多年的经验使得军事组织者粗略地摸索到了规律：能够有效实施战斗设想的组织单位不能超过200人，”邓巴这样写道，“我怀疑，这不仅仅是后方的将军们如何运筹帷幄的问题，因为尽管第一次世界大战以来通信技术有了飞快发展，但作为基本战斗单位的连级的规模始终那么大。相反，倒是那些战争的规划者们，经过了几个世纪的不断摸索，似乎领悟到：作为最有战斗力的组织单位，它的人数不能再多了，否则很难使成员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。”当然了，不是说指挥更大的军事单位就不可能了，但更加庞大的单位要求更复杂的等级划分、规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。如果是少于150人的组织，邓巴则认为，也有可能取得几乎相同的效果，“如此规模之下，由于存在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，命令才得以执行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大，这些就变得不可能了。”
还有一个例子，说的是一个宗教组织，叫做“胡特兄弟会”(Hutterites)。他们几百年来一直在欧洲过着自给自足的农耕生活，在20世纪初该兄弟会发展到了北美。胡特兄弟会（他们有着与阿米什教派（Amish)、门诺派（Mennonites)教徒一样的传统）有着严格的制度：每当聚居人数发展到150人的规模时,他们就把它分成两个，再各自发展。“把数量控制在150人以下乎是管理一个人群的最佳和最有效的方式。”胡特兄弟会的领袖之一比尔-格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对我说，“当人数太多，超过了这个数，互相之间就陌生了。”这一点，显然不是胡特兄弟会从现代心理学学到的，因为他们遵循这个规律已有几百年了，但是他们的解释与邓巴的理论完全相符。到了150这一点，事情就会发生改变，虽然无法说清楚这种现象，但它却确确实实地存在，它一夜之间就改变了那个团体的性质。
“在比较小的群体中，人们的关系要密切得多，如果你希望看到一个组织有序的成功团体，人们之间的紧密团结极为重要，”格罗斯说，“如果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，彼此就会变得陌生，紧密的关系也就不复存在了。”格罗斯是有感而发，他亲身经历了胡特派信徒聚居地如何达到那个神奇的数字，并目睹了之后发生的变化。“一个群体一旦达到那个规模，该群体内部就会开始形成新的宗派。”他打着手势，表示分裂，“一个群体分裂成两三个派别，这是人们最想要阻止发生的情况。但如果真的发生了，这反而是分支出去的好时机。”
在本书里，我们已经看到外部环境的微小改变能给我们的行为带来的巨大影响。清除墙壁上的涂鸦，结果那些可能发生的其他犯罪也突然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果他一下子对很明显正在遭受不幸的路人视而不见了；150法则表明群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的环境因素；在胡特兄弟会这个例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌生疏远了。总之，一旦跨越那条界限，那个引爆点，人们的行为就开始不同了。
如果我们想要群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到过的《丫丫姐妹会的神圣秘密》和卫理教会，我们必须把群体的人数控制在150以下，150是一个引爆点。如果超过了，群体统一观念、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫穷的社区创建学校以成功地反击周围街区的道德败坏，150法则告诉我们，最好先多建几个小一点的学校，而不是一个或两个大规模学校。150法则还告诉我们，教堂的召集人、社交俱乐部的成员或者任何一个团体活动的组织者，如果指望大众与你怀有共同的理想，就必须认识到追求大规模的危险性。跨越150这个数字似乎只意味着一个小小的变化，而实际上它产生的结果却与之前有天壤之别。
最能说明问题的可能是特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是一家投资数百万美元的私营高科技公司，生产戈尔牌防水织物、格莱德牌洁齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的专业编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医疗器械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着名字,名字下面一律是“同事”，不管他挣多少钱、担负多大责任或者在公司里干了多少年。那儿的人没有老板，只有负责人“师傅”关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论来定。公司的总部是一座朴素的红砖房。主管人员的办公室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办公室显出优越。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍勃-昂，他在公司下属的位于特拉华州的一家工厂工作。我试图让他说出他在工厂里的职位，结果他就是不说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个髙层管理人员了。但我看他的办公室也不比别人的大。他的胸卡上面同样写着“同事”。好像他也没有秘书，至少我没有看到。他的穿着与其他人也没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，但只说了一句：“我是管闲事的。”
简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有表述得很清楚的管理指导思想。作为一家大型的、地位牢固的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平的三分之一。它连续35年蠃利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛围，但它却发展壮大成一家拥有几千员工和10亿美元资产的大公司。他们究竟是怎么做到呢？他们遵循了150法则（当然还有其他原因）。
已故公司创办人威尔伯特-比尔-戈尔当然同样不是因为受了罗宾-邓巴理论的影响，与胡特派信徒一样，他是在不断的实践和摸索中领悟出来的。“我们发现，人数一达到150，事情就有些不对劲了。”几年前他对一个采访者说过，于是由150名员工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过50000平方英尺，因为要容纳150人或多一点，只需要那么大的建筑物。
“有人常常会问我如何制定长期规划，”昂说，“我就说，很简单，我们在停车厂留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。”那个新厂不必离得很远，在戈尔的家乡特拉华州，有三家工厂，彼此离得都不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。“我们发现停车场能把各工厂分隔开来一位名叫伯特-蔡斯的老职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得鼓起精神，穿过停车场，那可是件费力的事情，所耗费的精力不亚于你在停车场找到自己的车，然后再开上5英里的路程所需要的精力。大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”
随着戈尔近几年的壮大，公司不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这种情况，可能会在主工厂大楼之上加盖附加建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间，但戈尔总是把单位划得小了再小。我访问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔太克斯服装部门分割成两部分，以使规模控制在150人以下。更加面向时尚的消费产品，如靴子、背包和徒步旅行用具的生产与消防员和士兵服装等的制服生产分开，另立门户。
我们不难看出这样一种组织结构与戈尔不同寻常的、形式自由的管理风格之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之间的联系根本上说是一种同伴压力：即大家彼此熟知因而别人对你的看法显得就很重要。他说，记住，我们的公司是军事组织的基本单位，不多子150人。“因为每个成员都认为自己该为公司出力，接触的方式是一种人对人的直接接触，所以命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”比尔-格罗斯在谈到他所研究的胡特派聚居地时，也曾这样说过。
他们看到的内部分歧越来越大就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。戈尔不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里的那种小范围内的随意的人际关系更能提髙工作效率。“如果我们工厂效率低下、效益欠佳，我们要承受的来自同类兄弟工厂的压力，是不可想象的。”公司的一名老员工吉姆-巴克利告诉我，“在小团队里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比老板的概念更有威力，这威力能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望，就是这样。”巴克利说，在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但是只能是在工厂的某几个部门。戈尔公司的优势在于产品的设计、制造和销售这一系列过程中都需要全体人员的周密参与。
“我刚刚从位于新泽西的朗讯科技公司回来巴克利告诉我，“在那家工厂他们生产手机电池，还有诸如第95号州际公路两旁通讯箱使用的电池等产品。我在那里待了一天。他们有650个人，顶多是生产人员认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员、售后服务人员、产品研究和开发人员，他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方的工作，想得到顾客产品订单的销售人员可以直接找到一个他认识的生产人员并告诉他，我需要那份订单。这里的两个人，一个生产产品，一个要把产品卖出去。他们可以碰面、可以讨论，这就是我说的同伴压力。在朗讯，你看不到这些。在生产领域，他们有150个人，他们工作关系密切，由于大家都想成为最好的、最有创造力的员工，因此也会产生同伴压力。但是在这一部门之外，就没有任何压力了，因为他们不认识其他部门的员工。你去餐厅吃饭，很少见到人们围坐在一起。感觉真的不同。”
