五、任何人都可以创新
我们有一个机械师对如何更好地处理物料，处理化学原料等有了自己的理论，于是他四下走动，和那些会因流程改变受到影响的人谈。
然后筹集基金，实施了一个项目，为公司省了好几百万美元，在自主管理的生态系统里，每个人都有这样的机会。
我们相信快乐工作，希望工作就像好玩的游戏，我们希望人们能享受工作的游戏。
在自主管理的环境里，没有四下走动的上司，评价你的工作表现。你要自己告诉自己，你要有自己的记分卡。
人们要独立制定这些东西，要和想要伙伴的个体产生共鸣。
所以，我们是玩着工作，我们努力让工作变得尽可能有趣，我们相信全面责任，也就是说每个人都要对自己觉察到的任何事项负责。
如果你了解到一个情况，即便这件事不在你的管辖领域内，即便这不是你的职责和兴趣所在，你也要对它负责。
你要么要直接着手处理此事，要么要找到另外一个人，同意处理此事并承诺把它搞定，这就是全面责任的概念。
没错，我负责这些重要活动，但是如果我觉察到其他事项，我就要对它负责，我必须处理它，我们相信真正的竞争。
“竞争”（competition）一词来自拉丁语，其拉丁语词根表示一起学习、一起探寻。
竞争不是争抢，不是隐匿信息，不是我的部门优于你的部门，而是如何共享信息，共享专长，共享最佳实践。
如何在慷慨无私、积极分享的氛围中，共同进步。
我们相信自主权，而不是授权，这一点很重要。
过去20年、25年以来，尤其在美国，有很多赋权项目，赋权的问题在于，有权力的人只是在将权力，出借给没有权力的下属。
刚才前面已经有人提到过这一点，这种情况的问题在于，这种出借的权力是可以随时收回的，这不是赋权。
自主管理不是赋权，自主管理本身就是权力，我们如何创建出能够给人以真正权力的组织？
我们深信承诺和守诺的威力，如果你对费尔南多·弗洛瑞斯（Fernando Flores），这位人工智能教父有研究，他曾写过一本书叫做《理解计算机与认知》（Understanding Computers and Cognition）。
他对承诺也颇有研究。
承诺是一种语言行为，是铿锵有力的宣言，宣布自己要采取某个行动或做某个决定，承诺有生命周期，有自己的结构。我们深信承诺和守诺的威力。
在晨星公司，承诺是庄严神圣的。晨星公司同事之间的对话80%是围绕承诺展开的，如果有人感觉自己无法兑现承诺，则此人有义务马上就这一承诺与对方重新协商。
遵守承诺是基础，是自主管理组织的半边基础
几年后，确切说是6年后，我们就这样完全以两大核心原则作为治理基础运营。
就像环岛和蕨类植物，六年后，我们新建了第二家工厂，我们意识到还需要一些基础构建来帮助人们更有效地协调工作。
于是我们开发了所谓的“同事谅解书”（Colleague Letters of Understanding），这是同事之间达成的协议。
包括几个要素：
1.是每位同事都要形成自己的个人商业使命。
回答的是：我为什么会在这里？我的角色做得出色是什么样子？我所做的工作如何帮助实现组织的整体使命和愿景？我们确定出流程，解决了“什么”的问题？
我们明确了“为什么”以及“什么”的问题。我们还确定出决策权，我的个人决策权的范围是什么？
关键绩效指标、记分卡、衡量标准，这些就是垫脚石。
因为我们认为它们可帮助我们臻于至善，我们不会进行行业对标或对标其他部门我们对标的是完美。
因为我们相信那样才能释放天马行空的创新思维，所以我们在整个公司范围发布这些垫脚石，让所有人通过二维总量图了解发展趋势，这样就会激发同事之间的对话。
如果趋势开始回落，我该如何做才能帮你重回发展正轨呢？同事谅解书。
我认为我们正处于一个组织发展的寒武纪，各种自主管理型公司相继涌现。
过去两天，好几个人提到博组客和美捷步（Buurtzorg and Zappos），都讲得非常精辟。
海尔集团
在青岛，张瑞敏在他那7万人的公司里，全球最大的家电生产商，创造出4千个自主管理团队，很多都是跨专业的创新团队，他们可以自由创建小微公司，如果成功了，就可以从公司剥离，成立全新的公司。
他们的经营范围，除核心业务外还涵盖畜牧业、保健和游戏视频等。这真是了不起的自主管理创新平台，他们让世界为之惊叹。
自主管理和其他模式珠联璧合，它可以和敏捷配合得天衣无缝，自主管理和敏捷原则，几乎在每个方面都完全一致，它与精益生产也是相得益彰，与六西格玛（Six Sigma）搭配使用毫不违和。
笔记君注：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
自主管理和你能想到的任何模式都可以打成一片。
因为它很简单，它以两大核心原则为基础，只要你不用武力，只要你信守承诺，你可以使用任何工具，采纳任何工具、系统或流程，善加利用。
斯蒂芬妮·格罗顿（Stephenie Gloden） 是菲尼克斯大学（the University of Phoenix）的IT主管。
几年前，她读到我的《超越授权》（Beyond Empowerment）一书，便决定要在菲尼克斯大学内部的IT和客户服务部门建立一个自主管理的岛屿。
她成立了一个读书俱乐部，和她的领导团队一起学习，他们通读了这本书，然后制定了一个游戏计划，他们在其部门内部进行了部署，把所有员工都纳入进来，项目用了12个月时间，他们大获成功。
斯蒂芬妮·格罗顿证明了两件事：
第一、在传统组织内部可以建立独立的自主管理岛屿，他们非常有效，也很尊重组织外部。
第二、那个领导团队的领导告诉我，采用这两大原则还惠及了他们的整个生活，不只是帮到他们的工作。
还帮到他们的社区生活；帮到他们的个人生活；帮到他们的个人生活；改善了他们生活中的方方面面。
这是我们的未来工作周期表，我们想把它变成，像维基百科那样的开源式开放空间，人们如果觉得合适都可以对模型进行更新，我们努力把它排得满满的。
登山之路有千万条，为创造无与伦比的工作环境，你有很多选择，如果你去这个网站，你可以点击全参制3.0（Sociocracy 3.0），了解詹姆士（James）这套系统的详情，或是周期表中的其他任何元素。
我们想创建敏捷的组织，不希望敏捷四处漂泊，遭受官僚体制的压制，我们希望整个组织都是好的。
我们第一个工厂，建立之初就采用了自组织模式，这是一个缩时视频，从中可以看出：
我们如何有机地建立同事之间的谅解书，并随着时间的推移重新协商和修改。
这是完全有机的模式，没有上司告诉你如何组织、和谁联系。
我们会感知和响应，独立弄清楚，为了搞定工作该去找谁，这是由自主管理的专业同事组成的一张密集的网络。
这是晨星公司的组织结构图，这张快照是在加利福尼亚大学（the University of California）的计算机实验室里拍的，是整个星辰公司的快照。
某一个时点的快照显示了同事之间的关系图。
他们如何通过这种密集的人际工作环境相互联系，看起来有点像蜘蛛网，蜘蛛丝的承重量是钢的5倍，所以说这是一张非常稳健、强壮的网络。
如果有几个人离开，没关系，角色和职责很快便会得到重新识别和分配。非常强健，适应力很高，是以乌制乌的有效方式（out-VUCA the VUCA world）。
所以我想挑战的是：
如果一家噪杂喧闹、尘土飞扬、杂乱无序的农业公司，都能琢磨明白如何通过这样的组织方式来实现使命，为什么还会有创业公司或是技术公司，想要沿用200年前的组织方式呢？想要采用信息超慢速时代的指挥与控制模式呢？
是时候创立能够以乌制乌的组织了。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
