二、人可以自主管理吗？
这玩意的奇妙之处在于它只遵循两个简单的规则：1.礼让驶入环岛路口的其他车辆；2.选择正确的车道开出去。两个简单规则支配着环岛里的所有交通。
这是两条非常特殊的折线，当我们为这两条折线编入适当的DNA代码，加入适当的基因材料时，就可以得到一株蕨类植物的完整基因结构。
如果你观察过蕨类植物就会发现，无论放大多少倍，你看到的都是两条折线，这叫做“分形”。
在整株蕨类植物里，无论放大多少倍，这两条折线无处不在，无论是构成一片叶子，还是一整片原始森林，这株蕨类植物都要依赖它的生态系统，依赖土壤中的水分、阳光以及供给根系的营养成分。
人类组织也是如此，自然界有一点很有意思，它会向我们高声发问。
问极其重要的根本性问题，关于我们在工作场所中，如何生活、工作，如何与他人相处的问题。
其中一些问题包括：
我们能否创造这样的组织，让每个人对于影响到自己的事务都有发言权？
我们能否创造这样的组织，在那里，女性无需上前一步，因为她们已在其中。
我们能否创造这样的组织，让人们可以自由自在地蓬勃发展、做好工作，让每一个地点、每一个时点都有机会迸发领导力和创新力？
我们能否创造这样的组织，可以像在其中工作的人一般，敏捷、灵活、有适应力？
我们能否创造这样的组织，在那里，我们可以用极致的简单管理极度的复杂？
我们能否创造这样的组织，让我们能够以变应变，以乌制乌？
答案，我认为我们能。
我给你讲个故事：
1990年，大约20年前，在北加州的一个农舍里，有一个小型核心团队。
一个叫克里斯·鲁费尔的企业家把大家聚到一起开发一个项目：建立加州最先进的食品加工厂。
我知道这事儿，是因为我是当时的核心团队成员之一，负责项目的财务控制。
就在那个小小的农舍里，我们昼夜不分地工作着。
1990年3月，我们的创始人克里斯走进农舍里说，我想召开个会议，请同事们讨论一下治理问题，我们该如何组织这个工作环境？
我们说：好啊，没问题，那就开吧。
那天晚上，我们来到工地的一辆施工拖车上，围坐成一圈，克里斯发给大家一份题为“晨星团队原则”（The Morningstar Team Principles）的文件。
1.人类不应该对他人动用武力或强迫他人。
仔细想想这个原则，这是世界各地所有法律的基础，每一部反对攻击、殴打、偷窃、盗窃，绑架、谋杀及其他罪行的法律，无不是基于这一原则，人类不应该对他人动用武力。
3.人类应该信守自己对他人做出的承诺。
你答应做的事，就一定要做到，这一原则也是法律的基础。尤其是民法，特别是合同法。
如果缔约方，未能兑现彼此达成的协议，合同就等于白订了。
那天晚上，我们围坐一圈，就这些想法，讨论、辩论了两三个小时。
夜深了，我们大家面面相觑，纷纷表示，我们想不出不采纳这些原则的理由。于是，我们采纳了这些原则。
当我们走出拖车进入夜色中时，我们已经是一个自主管理的企业，我们有很多事情要做。
那是1990年3月的事，我们种了几十万公顷的番茄，遍布加州各地，我们有数百位工人，负责生产和物料运输，重要设备正通过海洋货轮，穿过大西洋运往加州。
我们有正在施工的工人，好几百号人，7*24小时作业，负责建设、组装和焊接等。
终于，在1990年7月16日，我们开工了，生产出4400万公斤工业浓缩番茄，供往世界各地。
一夜之间，我们改变了整个行业的成本结构，这整个过程中，没有一个上司指手画脚，这个项目就叫“晨星”。
我们大获成功，公司不断成长，我们一个接一个地建厂，把业务拓展至供应链上下游。
从北美洲偏远角落的仓库到供应端，从种植、移植、运输到收获，我们成了世界上最大的番茄加工商。
我相信北美每个人都在吃我们的产品，因为食品店里的一切食物里都有它们的影子，从番茄酱到各种调味汁，披萨酱、烤肉酱、意大利面酱、牛排酱、鱼排酱、千岛酱、番茄汤以及其他数百万种产品。
我们成为世界上最大的番茄加工商。
而在此期间，公司上上下下没有一个发号施令的领导，我相信在座很多人肯定也吃过我们的产品，因为我们的产品出口全球各地，如果你吃过，非常感谢。
这是一种很有趣的经历，没有上司，没有职务，只围绕两大原则进行组织。
就像一个环岛路口，这两大关键原则就像一个环岛路口，这两大关键原则就像组成整株蕨类植物的那两道折线，那两道折线遍布整株蕨类植物。
这两大原则遍布整个组织，整个晨星公司。
2008年，我们建立晨星自主管理学院，旨在与晨星公司内部同事以及外部兴趣方，分享有关自主管理组织方面的，创意、实践和理论。
2010年，加里·哈默尔（Gary Hamel）来了，在我们公司待了一天。
他四处参观了一下，后来写了一篇关于我公司的文章，发表在《哈佛商业评论》2011年12月刊里，我们上了当期的封面，被誉为这一有趣的时代里最具管理创新精神的组织。
突然间人们对自主管理组织这个主题的兴趣暴增。
