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比尔·史崔克兰麦克阿瑟天才奖得主
一个人的生命价值，可以用他对处于逆境中的人的影响力来衡量。既然死亡对每个人来说都是一件确定的事，那么从出生到死亡这段时间内，一个人的生活质量就变得更为重要了。
并非只有婴儿潮一代独自演唱着“目的大合唱”。他们的儿女，也就是人们常说的Y世代、千禧世代和回波婴儿潮世代也加入其中，他们的目光注视着同一本赞美诗集。这些刚刚进入职场的年轻人，正通过他们特别的存在撼动着组织机构的重心。《哈佛商业评论》专栏作家西尔维娅·休利特（Sylvia Hewlett）在研究中发现，这两代人“正重新定义成功，而且他们愿意接受极度‘混搭’的奖励”。这两代人中没有哪一代人把金钱视为报酬最重要的形式。相反，他们会选择一系列非金钱因素的奖励，从“优秀的团队”到“能够通过工作回馈社会”。如果他们无法在现有的公司里找到令他们满意的奖励，他们会开创自己的企业。我们可以拿美国Y世代的布莱克·麦考斯基（Blake Mycoskie）和TOMS鞋业为例。
TOMS公司创始于2006年，你无法轻易把它放进传统的商业模式里。该公司生产非常时尚的帆布平底鞋。但是每向你、我，或者你隔壁的邻居卖出一双鞋，它就会把另外一双捐给某个发展中国家的儿童。TOMS是靠卖鞋收入运营的慈善团体吗？或者它是为了做好事而牺牲了公司收入的企业吗？这两个都不正确，它是两者的综合体。事实上，这个问题的答案太令人疑惑了，因此TOMS不得不直接在网页上回答这个问题。网站解释说，TOMS是“一个营益性公司，将‘给予’视为核心”。
明白了吗？还不明白？好吧，那这么说：这家公司的“商业模式是把我们的客户变成捐助者”。好理解一些了吗？还是感觉更奇怪了？当然。像TOMS这样的企业，模糊了甚至也许是打破了现有的企业分类。它们的目标以及达成目标的方式与驱动力2.0系统太不兼容，因此如果TOMS必须依靠这个20世纪的系统，它们的全部努力都会当即崩溃，就像是企业这台电脑蓝屏了一样。
相比之下，驱动力3.0明显是为目的最大化而建立的。事实上，追求目的最大化群体的出现是我们最初需要新系统的原因之一。我在第1章解释过，人类对我们如何配置自己的行为进行了更广泛的重新思考，像TOMS这样的企业是重新思考的排头兵。“营益性”机构、B型企业、低利润有限责任公司等都重塑了传统商业的目标。一群商界新手正以传统经济学理论中企业家追寻利润的热情追寻着目的，上述这些类型的公司也因此更加普遍。即使是合作制这种带有利润最大化以外动机的商业模式，也正在从模棱两可的边界向轮廓鲜明的中心移动。
作家玛乔丽·凯利（Marjorie Kelly）说，过去30年里，全世界有8亿人在合伙制机构工作，数量翻了一番。仅在美国，合伙制机构的工作人员数量就超过了股民人数。这种观念正在扩散开来。凯利指出，在哥伦比亚，“SaludCoop公司为1/4的人口提供医疗保健服务；在西班牙，蒙德拉贡联合公司（Mondragón Corporación Cooperativa）是该国的第7大工业集团”。
一些企业表示要“对社会负责”，但它们极少履行自己的承诺，在过去15年里，这样的企业大行其道。但“不只是追求利润”的企业与这些企业大不相同。这些安装了驱动力3.0系统的公司的目标，不是在遵守道德准则、法律规范的同时追逐利润，它们的目标是追寻目的，利润只是它们的催化剂而不是目标。
