工作内容自主
汤姆·凯利 顶级创意公司IDEO的总经理
对最富有创造力的团队来说，终极自由就是实验自己的新想法。一些怀疑者坚持认为创新代价高昂，但从长期来看，创新物美价廉，中庸才昂贵，而自主能够当作解毒剂。
卡农-布鲁克斯仍然不满意。联邦快递日实行得很好，但是它有个与生俱来的瑕疵。卡农-布鲁克斯说：“你在24小时内创建了一些东西，但是你没有其他时间研究它了。”因此，他和共同创办人法科决定，在员工自主权的问题上下双倍赌注。2008年春天，他们宣布，Atlassian的开发员可以花20%的时间，而不仅仅是紧张的一天，来研究他们想要研究的任何项目。卡农-布鲁克斯在一篇博文中向员工解释道：工程师必须是全能选手，他是全职的软件开发员，兼职的产品经理、客户支持专家、内部系统专家。随着公司的发展，工程师花在他想要做的产品上的时间越来越少。我们希望，这20%的时间能够把专用的时间还给工程师，让他们自己做主，花在他们觉得最重要的产品创新、产品特性、插件、修正和增订上。
这一做法其实由来已久，它是传统做法的现代加强版，最早由3M公司发起。20世纪三四十年代，3M董事长威廉·麦克奈特（William McKnight）为人谦虚低调，想法别具一格。他信奉一个简单的信条，这在那时看来有点颠覆性：“雇用好人，然后不管他们。”当“授权”一词在管理中还没流行起来的时候，他就为“自主”创造了一个更加生动的案例。1948年，他写道：“被我们委以自主和责任的员工们，如果他们是好人，就会按他们自己的方式工作。”麦克奈特甚至鼓励员工参加他所说的“实验性涂鸦”（experimental doodling）。
带着脑子中涌出的这些离经叛道的思想，3M公司推行了一项新政策：允许员工把15%的时间花在自己选择的项目上。这个倡议与驱动力2.0系统的大部分格格不入，看起来如此不合常理，公司内部甚至将它称作“筒靴政策”（bootlegging policy）。然而，这一做法还是起作用了。这片高墙内的自主实验田很快变成良田沃土，创新硕果累累，其中就包括便利贴。
科学家雅特·富莱（Art Fry）发明了这个如今无处不在的贴纸。不过他不是在常规工作中想到这个主意的，而是利用那15%的时间。如今，便利贴可是笔大生意，3M在超过100个国家里出售的便利贴产品超过了600种。它对文化的影响更大。试想一下，要是麦克奈特早期没有一再要求自主，我们就得生活在一个显示屏上没有黄色小贴纸的世界里了。想想就不寒而栗。3M的前任研发主管说，在公司至今仍赖以生存的发明中，大多数来自筒靴政策以及实验性涂鸦。
20%时间：一些公司的创新做法。在这些公司里，员工能够把他们20%的工作时间花在他们选择的任何项目上。
麦克奈特的创新在3M公司保留了下来。尽管效果已经有事实为证，但向这个方向跟进的公司数量少得让人吃惊。采用这一做法的公司中最有名的当属谷歌，它一直鼓励工程师每周花一天的时间做副产品。一些谷歌人用“20%”的时间来调整现有产品，但大多数谷歌人用此时间来开发全新的东西。当然谷歌会保留这20%的时间里所发明产品的知识产权，这是一个明智的做法。通常来说，谷歌每年的新产品中有一半是在这段完全自主的时间内诞生的。
科学家克里希纳·巴拉特（Krishna Bharat）因为很难找到在线新闻而几近崩溃，最后他在自己20%的时间里发明了谷歌新闻，这个网站每天有数百万人浏览。曾在谷歌任工程师的保罗·布赫海特（Paul Buchheit）发明了Gmail，这也是他的20%项目。现在，Gmail已经成为全世界最受欢迎的邮件系统了。谷歌其他很多产品也有类似的故事，其中包括Orkut（社交服务软件）、谷歌Talk（即时通信应用）、谷歌Sky（天文爱好者可利用它浏览宇宙图片）以及谷歌翻译（为移动设备设计的翻译软件）。谷歌工程师亚历克·普劳德富特（Alec Proudfoot）的20%项目研究的是如何提高混合动力车的性能。在一次接受电视台访问时他说：“谷歌的所有新想法差不多都是在那20%的时间里冒出来的。”
再回到Atlassian，20%项目的效果似乎不错。在这项实验进行的一年时间里，开发人员启动了48个新项目。因此，2009年，卡农-布鲁克斯决定把工作内容自主变为Atlassian工作中的长期特色。然而，不是每个人都支持这一决定。70名工程师，在6个月之内花了20%的时间在其他的事情上，这相当于100万美元的投资。公司的首席财务官对此目瞪口呆，一些项目经理对此也不太高兴。尽管Atlassian的做法、想法超前，但它仍然会用到“激励”这个词。一些管理者想跟踪员工的时间安排，确保他们没有滥用特权，卡农-布鲁克斯对此的回答是：“不。”他说：“那就管得太多了。我要支持我们的工程师，不能怀疑他们，我坚信他们会做正确的事。员工在20%的时间里工作比日常工作时更有效率。他们说他们不会刷网页或者玩Facebook的。’”
现在，如果有财务人员一脸殷勤地走到卡农-布鲁克斯面前，以成本太高为由反对这一计划，就会听到他这样的回应：“我会给他看我们交付的项目清单，我会给他看工程师的零离职率，我还会给他看那些积极性超强的员工，他们总是想着如何改进公司的产品，如何让产品至善至美。”
工作内容的自主是驱动力3.0的工作态度中至关重要的一个方面。但它不只在科技公司能收到很好的效果，在华盛顿特区乔治城大学医院，很多护士都有开展自己研究项目的自由，这些项目反过来改变了医院的很多规划和政策。自主措施在很多领域都有效，能够为创新甚至机构改革提供优质创意。
斯蒂芬·施德明纽约创意大师
对于我们所做的事情来说，工作内容的自主最重要。为其他工作室工作和经营自己工作室最大的区别就是：我能选择接什么活儿，选择推广什么产品、服务或者机构。当我接近满足的时候，研究变得很容易，开会变得很有意思，而且不需要进行广告欺诈。
如果每天都要面对服务客户、运送货物、解决问题这样的工作，那么联邦快递日、允许研究副项目等这些创新的做法执行起来并不容易。但是，需要非机械劳动、需要创造力、需要思维能力的经济体迫切需要这些创新，任何艺术家或设计师都会同意这一点。一直以来，工作内容自主对他们的创造能力至关重要。好的领导者（与能干的“管理者”截然相反）能够深刻地理解这一点。
乔治·尼尔森（George Nelson）在美国偶像级的家具制造商赫曼·米勒公司（Herman Miller）担任了数十年的设计总监，他曾经制定了5项简单的原则，相信这些原则能带来伟大的设计。其中一项原则可以当作工作内容自主的I型道德规范宣传口号：“你决定你要做什么。”
