执行是企业领导者的主要工作
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？
我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在讨论时，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营中，不断地将一种注重执行的企业文化注入企业运营的各个环节。
具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程中，而且要投入巨大的热情和精力。
拉里：在任命一位新的部门经理前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。其次，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：“你必须理解人员选育、战略制定和运营实施这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就越有成效。如果不理解这一点，你根本没有机会取得成功。”
那些能够深入实践这三个流程的企业总是比那些只是以为自己在实践这三个流程的企业成功得多。如果你的公司没有深入实践这三个流程，你很可能无法充分发挥出公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终仍然得不到满意的结果。
比如，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。
在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20%的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到40%。当然，我并不是指进行正式的面试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次视察一家工厂的时候，我总是会首先坐下来，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对工厂员工的能力进行一番讨论，看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我会举行一个全体工作人员的大会，听听他们有什么意见和建议。会议过后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们刚才在会议上讨论的结果以书面形式固定下来。在员工业绩评估问题上，我通常每年进行两三次评估，而且形式也不仅仅局限于正式的面谈。
当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门时，一个家伙（一个不错的家伙）在会议上告诉我：“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”我对自己说：“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本不了解自己的工作。而且，如果你真这么认为的话，我建议你应该干点其他什么事情，因为在这种思想的指导下，你根本无法取得任何成功。”我并没有直接当着大家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗想，或许是我当初选错了人。
但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝对不可能喜欢上人员选育流程的，但他的确做了一些改进——对自己的员工有了更多的了解，并促使整个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。
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在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉头，“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样”。他们最典型的反应通常如此。或者他们会说：“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行工作的人。”
我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员工们的自信，打消他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。
领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有努力去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半的工作。
建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导者应该完成的工作。在后面的讨论中，你将发现那些善于执行的领导者常常会从事一些非常具体有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快、更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐且富有针对性的问题。执行型的领导者常常不必告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在教育员工，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会扼杀任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。
杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是组织内部的强势人物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们非常强硬的个性吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个性，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。
像杰克、山姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗？答案仍然是“不错，但是”。沟通这个词可能并没有什么实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质——包括他的听说能力。
或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地的管理”原则才成为优秀的企业领导。我们都读过这样的故事，山姆和赫伯如何深入到员工工作的第一线，冒着酷暑与他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用、非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。
这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。他们具有亲和力，因为他们了解企业面临的实际情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制订的计划能够得到切实的结果。他们激励员工的方式并非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工。
在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇（一如其20年来的习惯）花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
