4/4、有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，谷歌不朽的未来领导力基石
OKR之所以盛行于硅谷，与硅谷文化、谷歌人才策略密切相关。谷歌人才策略的核心就是“招聘顶级人才”。因此，招入谷歌的工程师最大的特点就是“主观能动性强、自我成就追求高”。这样的人对目标执着，并且拥有优秀的解决问题的方法、思路，这样在制定OKR时会容易的多。然而现实中许多创业团队，在导入OKR时，最难的就是OKR目标制定。员工大部分情况是“习惯了指令性工作”，不知道“主动思考工作该怎么做”，所以需要组织一把手花更多时间去耐心沟通和解决。
1、OKR对谷歌最大的价值不是绩效管理，而是帮助组织从小到大，推动组织成长
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就已经开始使用OKR。OKR对谷歌最大的价值不是绩效管理，而是帮助Google从小到大，推动组织快速成长。谷歌OKR最重要的作用就是帮助员工「stay focus」，「stay focus」又能支持员工「make impact」。Google推崇的是impact文化，衡量员工价值的是为Google做出了多大的impact，而不是员工很努力地干了很多活，也不是完成了多少老板布置的任务，而关键测量的手段就是 peer review。
OKR 就是让员工在每个季度开始之前就开始思考，有哪些事情从 impact 的角度考虑值得做，有哪些事情你喜欢做，然后取得交集，并且每个目标再列举3--4个有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。在Google，上至CEO下至每位基层员工，所有人的OKR都对内公开。
2、在应对未来不确定性时，谷歌为什么不只用KPI？
方向不对，努力白费！最浪费时间的做法就是出色地完成了根本不需要做的事。OKR是努力的方向和目标，如果说日常工作是你的KPI，那么一件有挑战的事情就会形成你的OKR。随着人工智能的时代已经到来了，越来越多简单和重复的KPI工作都可以被机器人所取代，你需要一些创意性OKR工作，这样你才能获得成长和进化。Google的OKR目标管理体系以及信奉自由的文化，持续激发着员工的创造力和主动性，让有「创新组织双屏导航仪」之称的OKR，成为谷歌不朽的未来领导力基石。
3、谷歌OKR打分不直接决定绩效评估的结果
谷歌按季度、年度对OKR进行考核。季度OKR考核内容不容改变，但年度考核目标会随业务的发展作出调整。OKR的设定包括多个层面，其目的是确保公司OKR的目标聚焦。员工每个季度会有3--4个OKR的考核（这里需要重申，谷歌OKR打分结果不能直接决定绩效评估的结果）。每个季度末都会对OKR考核进行打分，分值从0---1，不同的分值区间代表不同结果，主要分为如下三类：
4、谷歌的OKR与绩效是如何结合的
在Google的目标管理体系中，OKR是每季度一次，而绩效评估通常采用半年一次。这样OKR在季末会进行Review，绩效评估的频次，与OKR的Review频次不会重叠，不会增加员工负担，能够保证员工能够聚焦于自己的本职工作。
a、员工总结及自评
在半年度末发起绩效评估，这种自评方式让员工积极主动地分析和总结出自己的工作、成长情况，并且深度自我剖析、总结经验，能有效调动员工的积极性。主要从以下几个方面进行总结：
b、邀请同事进行反馈
邀请项目上的合作伙伴、上下级领导、外部门协作的同事等，对被评估人进行评价：
c、经理评估
经理会根据员工的OKR、成长进步、对外界环境的影响，对员工绩效进行初评。
d、绩效校准，确保公平性
绩效评估的关键在于校准，之所以谷歌考评体系满意度高于其他公司两倍，因为谷歌有如下健全有效的考评校准操作办法：
e、绩效面谈
绩效面谈经理不仅要告诉员工的表现，还应该告诉员工未来如何做得更好。把奖励分配谈话与员工发展谈话分开，能更有效地传递如下两种信息：
关键点总结：
基于员工的OKR、成长进步、对外界环境的影响，对员工进行综合评估，并通过peer review、calibration来保证评估的公平性；综合评估结果是给员工兑现奖金、调薪、晋升、发展等内容的重要依据，把奖励分配与员工发展谈话分开。借鉴Google未来领导力基石的五条，对推进绩效变革的几点建议：
彩蛋：清楚了三队的小目标，你认为谁死的快;公众号：SFA-0002
有三组登山队在山里，所有登山队的使命、愿景、价值观都一样：“登上山顶”。
A、有钱：人称土豪登山队，钱多到你无法想象，因为贫穷限制你的想象力，他们的土豪登顶方式，也是大家无法想象的；
B、有门路：人称紫禁队，能调动的资源是你无法想象的，那么他们到达山顶的方式可能也是大家无法想象的；
C、有信念：更多的是那些勤勤恳恳，任劳任怨，又斗志昂扬的登山队。
如果你是A、B、C的队长，你会制定什么样地路线图：
A队：把所有队员都用最先进的装备武装到牙齿，包场沿途所有补给资源。同时租用两架豪华直升机，带几专家先期开展路探工作。
B队：在上山距离最近的道路设一个收费站，规定由此登山收费10元，没有盖了36个红章的批文，别想申请。如有违规，登山队全员取消登山资格。
C队：先穿过那条河，走到东坡，慢慢一步一个脚印的上山。虽然路远，但是比较平缓，消耗资源较少，竞争不太激烈。
如果你是ABC的队长手下各小组的负责人，你会做什么样的准备：
A队各组：找找哪有装备卖，找找都有哪些资源可以买，多少钱，弄明白怎么买到RAH-66，需要准备什么手续，哪里有世界上最牛逼的专家，我要怎么把他弄过来。
B队各组：卫星弄个全山脉勘探图，找到一条最省事最快登顶的路线，写个收费站建站公告，找个环评机构论证一下建收费站的好处，找几个法律专家起草一下相关规定。
C队各组：做好长期攻坚的准备，购买轻便耐磨的登山装备，准备最便捷便宜的后勤补给……
清楚了三队的小目标，你认为谁死的快。
-End-
