3/4、OKR领导力落地法则：以自治代替法治
诸多知名公司嘴上说做OKR，实际从OKR的制定到review，做的还是KPI老一套。参与唯一感受到的改变就是知道了一把手最近的工作安排，除此之外一切都是老样子。OKR实施的症结在哪？首要的是需要组织一把手，对于OKR的透彻认识，真心信仰。想在全公司推行，必须要组织一把手的强力支持，主动带领。99%的OKR推行失败，根子都在一把手对OKR的不理解。不理解OKR的精神实质，只是把难题抛给执行层面的人，刻舟求剑。
1、如何确认一把手真正理解、拥抱OKR？
作为一线OKR推行者，首先必须确认一把手是否真正理解、拥抱OKR？如果能就OKR的本质，与所在部门、组织、公司的一把手做深入探讨，准确了解一把手们对于OKR的理解、支持程度，对症下药，对于OKR实施成功至关重要。从以下三点可以验证一把手是否真正理解、拥抱OKR：
例如首款增程式电动车理想智造ONE的创始人李想。第一，公司一级的OKR都是他亲自和所有总监一起做出来的，而制定的过程是以总监们自己的讨论为主，这个细节很重要；第二，公司级的OKR从开完总监会之后每周开始review，为了这个review会，李想小范围模拟了三周，找对节奏之后才和所有总监开始review；第三，李想自己最早在生活中拥抱OKR，最典型的例子是他用OKR来帮助外甥推广普洱茶，并把这个案例在公司Wiki上公布出来。
2、如果有了一把手的拥抱和支持，OKR要以“自治代替法治”向下推广
OKR不是着眼于目标如何分解，而是定位于目标集成，更趋向于将企业的目标结合到各个项目流程上，使得同一个目标(O)可以用3--4个关键结果(KRs)来完成，并且同步反馈，不断修订。即保证目标稳定，又可以对过程进行合理修正。OKR以自治代替法治往下推广有三个关键点：
a、制定过程的全员参与
要求所有利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达意见。切记OKR的决议老板做的无效。先不说这种决议是否正确，参与者只要不觉得自己是某个事情的owner，就会觉得自己是被动完成任务，主动性从何而来？正确的OKR制定过程都是老板提供信息，引导大家一起制定出。只有这样，KR责任人才会积极主动，迸发最大的激情和潜力。
b、至少每周定期Review
做了一个合格的OKR，但是没有每周定期review，OKR必然失败。这就像你自驾游，需要不断比对当前和目的地的相对距离、方向，确认自己没有跑偏。如果每三个月做了一次OKR制定，但之间从来不review，这个OKR肯定会跑偏，也就失去了OKR存在的价值。
c，天天都在用的OKR带来了什么
一件事怎样才能深入人心，就是让这件事使之受益。如果在工作、生活中碰到难题，第一时间用OKR做一次分析，找到目标和关键结果。例如在相关部门的OKR火种小组实践中，要求这个部门的总监和小火种们的周报按照OKR的精神呈现和review，每周会花至少一小时和团队成员review周报。不仅如此，还按照OKR的精神为每日要事排序，写日报。总监每天根据团队成员写日报review并给出反馈意见。开始肯定会面临巨大阻力，但经过一段时间的坚持，团队成员都会渐渐感受到其中的好处。最明显的变化是团队成员提升了能力和主观能动性。
曾经一次沙龙上，一位知名创业公司HR总监介绍，所招收的豌豆荚与某度的工程师有明显差异，这种差异不是工作上的，突出表现在思维上。豌豆荚是OKR导入比较早的互联网公司，它的工程师每次拿到任务，首先思考任务的目标、价值，以及如何实现的路径，然后再来做任务分工和工作计划。而某度的工程师首先思考的是任务大小、时长等。因此，OKR的一个很重要意义是“以自治代替法治”，改变员工的工作思维，提高主观能动性，帮助员工找到最佳工作路径，并且高效达成后，还乐此不疲。
