区分行动步骤的层次
多数人在说明一系列行动步骤时，都倾向于使用他们希望读者也使用的顺序，但是这样做会使他们把原因和结果都放在同一个层次上。
因此，你还需要掌握一种方法，即看到不同的行动、步骤、流程时，要有意地区分其层次，以便将每一个层次上的行动步骤控制在5个以内。这样可以使你更容易看清某一过程的总体结构，也可以使你在总结概括“结果（目标)”时，考虑釆用较少的行动步骤。
区分行动、步骤的层次比较容易：如果你希望读者在采取下一项行动之前先采取某一项行动，那么这两项行动就属于同一层次；如果你希望读者釆取前一项行动以便产生后一项行动，那么前一项行动就是后一项行动的下一个层次。看下面这个例子：
如果一家公司希望了解其电信方面存在的问题，可以用以下方案：
1. 分析现有设备和使用情况。
2. 确定需要更多（更少）电信支持的主要业务。
3. 制定电信服务的目标。
4. 组织研究人员进行评估。
5. 检查与电信服务商的关系。
6. 确定主要的技术选项。
7. 控制内部通信成本。
8. 研究设备服务政策。
9. 检查现有的通信联系。
10. 决定组织的方式。
人们很容易认为这个步骤表不需要再作什么处理了，因为如果一家公司需要获得能够提供良好支持的电信系统，就必须采取以上的所有行动步骤。但是，如果你将不同层次的行动区分开，你会得到这样的一张表：
1. 制定电信服务的目标。（3)
o 分析现有的设备和使用情况。（1）
o 确定需要电信支持的主要业务。（2)
o 检查现有的通信联系。（9)
2. 成立项目组，选择适当的设备。（4)
o 确定主要的技术选项。（6)
o 研究设备服务政策。（8)
o 检查与电信服务商的关系。（5)
3. 建立公司管理框架。（10)
o 任命电信中心经理。（？）
o 建立成本控制系统。（7)
经过这样的组织，你不仅能够迅速理解该方案的内容，还能够对是否有遗漏作出客观的判断。例如，我们怎样确定需要电信支持的主要业务呢？又怎样建立公司管理框架呢？还有，也许公司应该有一位电信中心经理。
虽然你肯定应该区分行动的层次，但是不应该过度使用分类的方法。实际上，过度分类的情况很容易发生，原因也是因为人类有为事物分类的倾向。—些人，尤其是一些咨询公司的人，很喜欢将一个项目划分为“任务”、“目标”和“利益”，如图7-6所示：
图7-6将项目划分为“任务”、“目标”和“利益”
这种分类，实际上假设分别被列为“任务”、“目标”和“利益”的行动步骤之间有清晰的界线。你要先完成“任务”，然后实现“目标”，再然后获得“利益”。这一顺序确实没错，但是其结构图应该如图7-7所示：
图7-7更清晰的结构图
你可以看到，我们现在将“利益”、“目标”和“任务”分别放在金字塔结构纵向的3个层次上，而不是放在同一个层次上，因为只有完成了“任务”才能实现“目标”，实现了“目标”才能获得“利益”。它们之间应该是因果关系。但是，这样划分对理顺思路没有什么作用。也许我们可以说，标明不同的抽象层次可以使我们了解各个层次上的行动步骤的类别。即，当我们看到这个结构图时，就能知道某个具体行动是属于“任务”、“目标”，还是“利益”。
实际上，这样做根本没有意义。我们知道，行动、步骤、流程等是无法分类的；某些行动被归于一组，完全是因为它们能够共同产生某一特定结果。对行动、步骤等分类必定会造成重复，因为“任务”、“目标”和“利益”之间并没有本质的区分。组织各种行动、步骤等唯一合理的方法，就是根据其产生的结果归类分组。
举个例子，一家咨询公司受聘为一家企业培训其员工的战略规划能力。这家咨询公司把建议采取的行动分了类。该咨询公司建议执行6项任务，这6项任务又要求公司制定5个目标，实现这5个目标以后，可以取得三大利益。各行动步骤简化如下，如表7-5所示：
表7-5 简化后的行动步骤
有一个好方法可以理顺这样的一系列思想，即尽量砍去其修饰成分，只留下最本质的核心内容，然后找出其中的重复部分。如果我们对以上思想采用这个方法，会得到什么呢，请看表7-6:
表7-6修改后的行动步驟
现在，重复的部分和不同的抽象层次都比较容易看出来。你可以根据行动产生的结果重新建立一个金字塔结构，如图7-8所示。
图7-8根据行动产生的结果建立金字塔
然后，只要稍加思考，你就可以得出下面的思路：
我们将迅速使贵公司掌握战略规划知识。（2、7、13)
1. 对两个产品咨询小组，进行有关战略规划方法和概念的培训。（1、12)
2. 根据贵公司现有的规划机制调整教学内容。（4、5、8、9)
3. 在下一个规划周期中，与贵公司员工一起应用所学概念。（3、6、10、11、14)
至此，你已经根据行动的结果、目标，而非行动的类别，正确组织、理顺了行动。
