教导员工正确的做事方式
很多时候，领导需要告诉员工什么是正确的做事方法，然而通常这样的沟通会变成讨论“怎么做事”的过程，并且很快就会陷入面临各种情况要怎么做的细节。然而像客服、销售这类的工作，人们很难用书面解释具体怎么做，因为精神和价值观决定一切。
比如做客服会面对各种各样的人和事，再复杂的SOP（标准作业程序）手册也没办法涵盖所有情况，所以最好的办法是让员工理解“客户服务”的精神，当他理解了这个精神，就知道如何将其应用在各种情况——包括突发状况上了。因此，这时候，讲一个传递价值观的故事就比手册更有效。
Hubert曾经给一家银行的IT部门做沟通培训。他们经常跟业务部门打交道：他们就是IT的内部客户。所以沟通的核心也是客服。培训的时候Hubert就给他们讲了几个客服的故事。
有一天演讲家罗伯特一大早开车两小时去一所大学做讲演。这是10点的活动。他9点到达的时候却发现衬衫、领带都落在家里的沙发上了。于是，他急忙到处找商店，但所有商店都是10点多才开门。这时候，他看见有一家商店里有工作人员在整理收拾，他敲了敲门，低声下气地请求对方让他进去，但人家说“对不起，我们10点才开门”。
这时候他想到一家超赞的以客户服务出名的商店诺德斯特龙（Norstrom）。于是他打了电话，一个叫珍妮特的女士接了。罗伯特迅速说明了情况。珍妮特说，我们也是10点才开门，但你过来吧，我马上给你准备好。她在电话中一边问他现在的地址，一边问他尺寸。珍妮特说她会在停车场等侯，而且他的同事正在熨衬衫。罗伯特惊讶地说他太太也从没给他熨过衬衫。当罗伯特赶到停车场时，珍妮特把衬衫领带递过去并且请他先走，事后回来付钱就行了。罗伯特谢过她，开车赶到现场，竟然没有迟到。
卖衣服的商店跟IT界差得很远，但客服精神都是一样的。Hubert让大家思考并讨论之前跟业务部门沟通不顺利、效率低的情况，并且问大家：“结合故事里珍妮特女士的行为，你觉得可以怎么改进？”这样一问就能激发出大家的想象空间。
用故事传承企业文化
企业文化是一个听起来很大的词。建立并传承企业文化却是一个领导最重要的任务之一。将企业文化故事化是每个有远见的领导都在做的事情，因为商业模式谁都可以复制，但企业文化可不是一两天就能复制出来的。企业文化故事化让企业文化传承、贯穿，它不是发一篇通稿那么简单的，也不是单纯拍个广告，可以外包给别人去做的。企业文化故事化的责任说到底还是要靠企业领导自身，尤其是CEO和创始人，因为对他们来讲，那种企业的使命感、归属感和危机感是深入骨髓的。
当然，故事可以讲出来也可以写出来，每个领导者的沟通风格不一样。马云喜欢讲，任正非喜欢写——他经常发邮件给员工。“华为的冬天”就是IT界广为流传的一个故事。2000年，在华为财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币居全国电子百强首位的时候，任正非却和员工大谈危机和失败，由此激发员工的危机感。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这样的未来就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的迎来危机，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司？如果这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长后将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司呢？10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，却有危机感。也许是因为这样公司才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来。现在我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，我们的生命就得到延续了。怎样提高管理效率，我们每年都写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果能改进一点，我们就前进了。
帮助员工加深对企业文化的理解和认同，并且落实到行动中，而不是仅仅停留在口号和概念上是推动企业文化的难点。越来越多的企业找到我们，希望我们帮助他们在推动企业文化的过程中，通过搜集、访谈、挖掘员工的个人故事，体现个人价值观和企业价值观的融合，做到企业文化的真正落地。
小结
亚里士多德建议商业领袖要“像智者一样思考，像普通人一样说话”，可是我们现在的商业环境中到处充斥着像普通人一样思考，像智者一样说话的人。作为领导，与其说着故弄玄虚的大话、空话，还不如讲个故事有助于沟通。其实讲故事也没什么难的，说人话就是讲故事。
多讲自己的个人故事，多表达自己的感受，能够让你更好地和员工产生联结和信任，让员工知道：我的老板不仅仅是老板，还是一个和我一样的普通人。多讲自己的失败故事，展示你脆弱的力量，一方面可以让自己坦然面对曾经的失败和挫折，另一方面，也让自己从失败中学到的道理成为鼓励员工成长的那一道光。多讲自己和企业“为什么”的故事，让员工感受到，我做的不只是一份挣钱的工作，而是一份真正有意义，能为社会带来价值的工作。
小结
作为一位领导，请回答以下几个问题（注意：在这里“领导”的定义是任何能为他人带来积极改变的人，这和你在工作中是否有这样的职称没关系，所以任何一个人都可以是领导）：
◆ 作为领导，你最大的成就是什么？
◆ 你曾经有过的最糟糕的失败经历是什么？
◆ 当你有一天离开这个岗位，你最想让别人记住的是什么？
◆ 身为领导，你最看重什么？为什么？
◆ 你想给他人带来什么影响？
如果将以上任意一个问题的答案变成一个故事，你会怎么讲？
