一个优秀的公司离不开一位优秀的领导者，如果让你列举一位卓越的领导者，你会选择谁？每个人可能有不同的选择？有人可能选择史蒂夫·乔布斯、有人可能选择杰夫·贝索斯、或者有人会选择杰克·韦尔奇。这些优秀的人物都拥有一个共同的特点，就是他们通过激励和影响别人带领他们的团队实现了成功。
是什么让他们具备强大的领导力？
领导力是天生的还是后天培养的？
领导力是否人人可具备？
一、什么是领导？
领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。
所有的管理者都是领导者吗？当然，因为领导是管理的四大职能（计划、组织、领导和控制）之一，所以，所有的管理者都应该是领导者。只不过有的人领导能力强，有的人领导能力弱而已。
所有的领导者都是管理者吗？不一定，因为有些领导者属于精神领袖或者意见领袖，拥有自己的软权力，但并不一定会参与到组织的管理中。
所以，领导应该是每一人都应该具备的一种能力，小到一个家庭，大到一个国家，都牵扯到领导力。
二、早期的领导模型
１、领导特质理论
领导特质理论，也称素质理论、品质理论、性格理论，这种理论着重研究领导者的品质和特性。是整个领导领域的开端，其理论基础来源于美国人格心理学家奥尔波特的人格特质理论。20世纪早期的领导理论研究者认为，领导的特质与生俱来，只有天生具有领导特质的人才有可能成为领导者。
特质理论的相关研究发现，领导者应该具备以下八种特质
①驱动力
领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望，积极进取，精力充沛，对自己从事的工作坚持不懈，而且表现出较强的主观能动性。
②领导欲
领导者有很强的欲望影响和领导他人，他们乐于承担责任。
③诚实与正直
领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系。
④自信
下属们认为领导者不应该自我怀疑。因此，领导者需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的。
⑤智慧
领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决问题，作出正确的决策。
⑥与工作相关的知识
有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让领导者作出明智的决策，并且理解这些决策的意义。
⑦外向性
领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群。
⑧自我内疚倾向
内疚倾向之所以对领导效果有积极影响，是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感觉。
研究者最终发现，单靠特质没办法识别有效的领导者，因为拥有合适的特质只能说明一个人更有可能成为一名有效的领导者。因此从20世纪40年代之后，开始出现了领导行为理论。
２、领导行为理论
领导行为理论是指通过研究领导者在领导过程中具体行为，和不同行为对下属的影响，寻找最佳领导行为。领导行为理论是由爱荷华大学的Lewin，Lippitt和White(1939)所开创。
爱荷华大学的Lewin，Lippitt和White(1939)提出专制型领导风格、民主性领导风格和自由放任型领导风格，开创了领导行为理论。
专制或独裁型（专权型领导）：领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
民主集中型（民主型领导）：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
自由放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
领导行为理论最全面且得到最多验证的行为理论来自20世纪10年代末俄亥俄州立大学的系列研究。研究者希望为领导者的行为确定独立的维度。研究者最初收集了100多个维度，但最终缩减为两个维度。研究者把这两个维度称为结构维度和关怀维度。
结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括对工作，工作关系和目标进行组织。结构维度得分高的领导者会“为员工安排特定的工作任务”，“为员工设定具体的绩效标准”。
关怀维度指的是领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，对所有下属视同仁，欣赏和支持自己的下属。
领导行为理论陷入了两难境地，到底应该专注于获得高绩效水平？还是获取高员工满意度呢？到底是专注于任务还是专注于人是领导行为理论研究的重点。随着时代的发展，研究者开始研究情境的影响，比如什么样的领导风格适合于那种情境？于是有了后来的权变理论和情景领导。
３、领导的权变理论
权变理论，又称情境理论。20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
比较知名的权变理论包括：费德勒权变理论、情景领导理论和路径—目标理论。
①费德勒权变理论
费德勒权变理论的主要观点是，有效的公司绩效取决了两个因素的合理匹配，一个是领导风格，一个是领导者对情景的控制程度。
费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
在权变管理理念中，要求将管理中的人、物和环境三个要素结合起来，进行全面、综合的研究，即强调了管理中对物的决定作用，又强调不断变化的现实环境对管理产生的影响。在权变理论之中，组织的有效性来自于组织的内部调整性和外部支持性的统一。
②情景领导理论
情景领导将关注点放到下属身上，一位领导者应当根据下属的成熟度来选择四种行为中的一种。当下属对完成某任务既无能力又无意愿时，领导者就需要给他们明确具体的指示。如果下属缺乏能力但有意愿从事工作，则领导者需要实施任务导向的行为来弥补下属能力的欠缺。如果下属有能力却无意愿从事工作，则管理者需要采用支持性的、参与性的领导风格。如果下属既有能力又有意愿，领导者则不需要做太多事情。
③路径一目标理论
由罗伯特·豪斯提出的理论，他从俄亥俄州立大学对关怀维度和结构维度的研究以及期望理论中吸取了很多重要元素。该理论认为，为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现目标是领导者的工作。
在路径一目标理论看来，领导者应当采取命令型、支持型或者其他某种类型的领导风格，这取决于对情境的深入分析。该理论认为：
●与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明确或者压力过大时，命令型领导会带来更高的员工满意度。
●当下属从事结构化的任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。
●对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余。
研究表明，领导者设定目标会使有责任心的追随者实现更高的业绩，但可能会给责任心低的员工带来压力。
三、现代领导理论
1、领导一成员交换理论
领导一成员交换理论指出，由于时间压力，领导会与小部分下属建立特殊关系。这些下属成为圈内人，他们被领导所信任，得到更多的关照，更可能享有特权，而其他下属则成为圈外人。圈外人不会得到领导的特殊关照和特权。领导和成员形成了特殊的交换关系，领导和下属都必须对这种关系进行投资才能保持下去，领导要给予圈内人关照，下属要给予领导更高的忠诚和绩效。
总体来说，领导成员交换理论得到了实证研究的支持和证实，有确切的证据表明领导会区别对待下属，这种区别对待不是随机发生的，与圈外下属相比，圈内下属具有更高的绩效评估结果，在工作更乐于提供帮助或做出“公民”行为，而且对上司也更满意。
２、魅力型领导
马丁·路德金、史蒂夫·乔布斯等都是魅力性领导者的代表人物。社会学家马克斯·韦伯是第一个提出魅力型领导的学者。它把魅力定义为：个人的一种特定的人格品质，被视为拥有超凡才能的人，或者至少拥有非凡权力或特质的人。具有这类品质的人被人们当做魅力型领导者。
罗伯特·豪斯是第一个从组织行为学角度来思考魅力型领导的研究人员。
他认为魅力型领导者有以下关键特点：
特点1:愿景以及对愿景的清晰表述
他们拥有一个愿景（表述为一个理想化的目标），它勾勒出比现状更美好的未来，他们能够用通俗易懂的语言去描述愿景的重要性。
特点2:冒险
他们敢冒风险，不惜高成本，为了实现愿景作出自我牺牲。
特点3:对下属需求的敏感性
他们对他人的能力有深刻了解，并对下属的需求和情感做出积极回应。
特点4:打破常规的行为
做出的行为被认为是新奇的和不合规范的。
如何成为魅力性领导者呢？
- 愿景：拥有一个吸引力的愿景，并能够清晰的陈述。
- 原则：拥有自己的价值观和处事原则，并以身作则为下属树立榜样。
- 心态：积极乐观的心态，遇到任何问题都能够积极面对。
- 勇气：拥有强大的勇气和对愿景的信念。下属能够体会到领导者传递的情绪。
- 激励：能够运用各种方法激发团队成员的潜能；
- 风度：保持富有魅力的形象，从仪容仪表言谈举止都要体现出领导者的风范。
３、变革型领导
很多早期的领导理论将领导者视作交易型领导者，就是说，领导者基本上是通过社会交换（或交易）来实施领导的。交易型领导者通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力。
但另一种类型的领导者一变革型领导者是采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题；而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
很多证据都表明变革型领导要优于交易型领导。
例如，观察不同领域（包括军队和商业领域）管理者的研究发现，变革型领导者要比交易型领导的更有效率、绩效更好、员工满意度更高、员工离职率更低、员工的创造性和工作状态更好。
四、全范围领导模型
变革型领导与交易型领导是互为补充的，变革型领导者与交易型领导者各有各的特点和优势。
交易型领导者的特点
1、权变奖励：制定努力与奖励的交换规则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。
2、例外管理（主动的）：观察并寻找那些偏高规则和标准的行为和事件，并予以纠正。
3、例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才进行干预。
4、放任型：放弃责任，避免制定决策。
变革型领导者特点
1、领导魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。
2、感召力：传达高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式来传达重要的目的。
3、激发智力：激发人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力。
4、个性化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。
放任型是最被动，因此也是效果最差的领导行为。
例外管理无论是主动的还是被动都比放任型稍好一点，但是仍被视为效果不佳。
例外管理型领导者似乎只是在产生问题时才出现，通常为时已晚。
权变奖励能够成为一种有效的领导风格，但是具有这种风格的领导者却不能让员工更上一层楼，也不能让他们超越职责所在。
只有另外四种领导风格（全都属于变革型领导）才能让领导者激励下属有超出期望的表现，为实现组织利益而超越个人利益。个性化关怀、智力激发、感召力和领导魅力会让员工付出额外的努力，实现更高的生产率、更高的士气和满意度、更好的组织效果、更低的离职率和缺勒率，以及更强的组织适应能力。
变革型领导者最有效，这是因为他们更有创造力，而且鼓励自己的下属也变得更有创造力。
五、如何培养自己的领导力
１、善用权力
领导权力的五大来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。
法定权力：法定权力代表领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。虽然在这个职位上的人也具有奖赏权和强制权，但法定权比强制权和奖赏权的范围更为宽泛。
强制权力：是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。
奖赏权力：是给予正面奖赏的权力。奖赏可以是个人认为有价值的任何东西，例如钱、有利的绩效评估、晋升、有趣的工作任务、友好的同事以及有利的工作变动或销售区域。
专家权力：是基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力。如果有一个员工具备对于组织而言关键性的技能、知识或专业技术，该员工的专家权力就会有所提升。
参照权力：是由于个体拥有令人美幕的资源或个人特质而产生的权力。如果我认可你并且想和你建立关系，你就可以对我运用权力，因为我想取说你。参照权力会让人认可他人并想成为与之相像的人。
大部分有效领导者都会使用不同形式的权力来影响下属的行为和绩效。
例如：CEO给下属下命令（法定权力），赞扬他们（奖赏权力），惩罚违规者（强制权力），作为有效领导者，他还努力通过专家权力（甚于他的专业技能和知识）和参照权力（基于员工对他的尊重）来影响员工。
２、建立信任
领导者不仅擅长领导他们的组织，更会与下属建立牢固的信任关系。在当今不确定的环境中，对于领导者来说就是和员工建立信任和信誉，这两者都是极其重要的。
信誉最重要的部分是诚实。有调查显示，诚实是令人尊敬的领导者最重要的品质。诚实对于领导来说绝对是至关重要的。如果有人自愿跟随某人，首先确定这个人是否值得信任。除了诚实，可信的领导者还是有能力的人和能鼓舞人心的。他们能够有效地传递自己的信息和热情。所以，下属通过领导的诚实、胜任力以及鼓舞人心的能力来判断其信誉。
信任和信誉是紧密相连的，事实上，这两个概念可以相互替换使用。信任被定义为对领导者的正直、品质和能力所持的信心。相关研究确定了构成信任概念的五个维度
- 正直：诚实与真诚。
- 胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能。
- 一致性：处理各种情况时的可靠性 、可预测性和良好的判断力。
- 忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿。
- 开放性：自由地分享想法和信息的意愿。
３、学会授权
管理者越来越来多的通过给员工授权来领导他们，因为外部环境的变化越来越快，基层的员工是最了解市场变化，提高员工决策的自主型可以让企业更好的适应市场，领导必须要学会授权。不会授权的领导势必会在变幻莫测的市场中失去机会，管理僵化和反应迟钝。
虽然授权不是万能的，但当员工有知识、有技能和经验来胜任他们的工作时，员工授权是明智的选择。
随着组织越来越扁平化，环境越来越复杂化，管理越来越人性化、设备越来越智能化，领导者面临的挑战将越来越复杂，原有的领导模式将会过时，一个成功的领导者必须像变色龙一样，组合应用各种领导模型以适应复杂多变的环境，同时还有不断的学习跨学科的知识来提升自己，不仅要学习哲学心理学洞察人性，还要学习脑科学去探索认知，更要学习复杂科学去诠释复杂的世界。
参考资料：
《管理学》斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特
中国人民出版社
《组织行为学》斯蒂芬·罗宾斯，蒂莫西·贾奇
中国人民出版社
