文化：十条戒律
从某种意义上说，文化对组织表现的影响是显而易见的。如果所有或大部分公司员工行为都以某一种特定方式呈现，那么这种行为就会影响公司的整体表现。更有趣的问题是，哪些行为是令人满意的，哪些不是？
促使公司取得成功的准则一般是这个公司所特有的，比如它所处的行业、它的特定商业计划、竞争环境等。但是，正如托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。在对表现好和适应力强的公司文化的研究中，我们发现一些规律性的特点，在这里列出10条。
这并不是一个标准清单，你一定会争辩清单上的某些条目是否应该存在。其实这份清单只是为了说明众多研究者确定的准则类型。我将这些准则分成了三类，第一类与个体表现相关：“我在独处时应该如何表现？”第二类体现了合作行为：“在与他人交流时，我们应该作何表现？”第三类体现了促进探索和创新的行为。
表现准则
1．表现导向。竭尽全力、孜孜以求、积极主动、不断进步。
2．诚实。对他人诚实，对自己诚实，坦坦荡荡，面对现实。
3．精英主义。以价值为基础奖励个体。
合作准则
4．相互信任。信任同事，相信他们能完成任务。
5．互惠原则。己所不欲，勿施于人。
6．共同目标。将组织的利益放在个人利益之上，与所有人同舟共济。
创新准则
7．非层级。新人可以挑战上级，重要的是想法有无价值，而非出自何人之口。
8．开放。保持好奇，独辟蹊径，愿意试验，精益求精。
9．以事实为依据。找到事实，最重要的是事实，而非意见。
10．挑战。时刻准备竞争，竞争无止境。
这些准则读起来十全十美，很容易获得认同。难的是在大型组织的关系网中贯彻执行，让成百上千、甚至成千上万的来自不同背景、有着不同个性的人遵守。
虽然存在重重困难，但也有一些企业在某些准则方面做到了“言出必行”。强生公司的“信条”十分有名，它由罗伯特·伍德·强生（Robert W.Johnson）于1943年写下，从此成为公司的行动指南。这个信条提出了一个共有的更高目标——“服务病人、医生和护士”（准则6），体现精英主义原则（准则3）和行为伦理原则（准则2）。强生公司的创立者罗伯特·伍德·强生曾声明：“失败是我们最重要的成果”，这表明他乐意试验并承担风险（准则8）。45
我曾任职的麦肯锡公司也以强大的公司文化著称。执掌该企业59年的马文·鲍尔（Marvin Bower）于20世纪40年代到50年代创立的一系列准则一直以来都存在于企业新的合伙人的头脑中。46虽然词语发生了改变，但核心概念却被保留了下来。麦肯锡主张全球“一家公司”，这个概念表明了互信和互惠的准则（准则4和准则5）。它还“重视精英”（准则3），是一家“非层级化的公司”（准则7）。“对客户产生持续、积极的影响”这一准则赋予了麦肯锡的合作伙伴以共同目标（准则6）。“不进则退”，不晋升就离职的用人之道则塑造了激烈竞争的绩效文化（准则1和准则10）。
通用电气公司也以竞争、绩效导向著称，公司由“A”选手，“修、关、卖”以及领导4E（能量、修整、增能和执行）这样的概念来驱动。47杰克·韦尔奇的一句名言就是“无界组织”，直接指向准则8，他的另一句话“面对现实”指向的是准则2，肯定“A”想法的概念反映了准则7。
几乎没有公司可以完全贯彻这十条准则。即便是备受推崇的通用电气公司有时候也无法达成一些合作准则。组织会不可避免地对某些准则进行特定的阐述以及强调不同的方面。关键并不是我所列出的特定准则被刻上石碑，而是我们会发现文化法则如果广泛地在人群中传播，就会对宏观层面产生积极的影响。
