封面设计 & 责编 | 浮灯第 3657 篇深度好文
本文优质度：★★★★★ 口感：祁门红
笔记君邀您，阅读前先思考：
- 什么是创造力的源泉？
- 如何优化自己的创造力？
有多少人的才华是因为平台受限而委屈求全，不能实现理想报负的呢？
平台限制了你的才能，你也经常感叹，我只欠一个机会！但是现实就是各种各样的限制，我们无非预期，也无法规避。
然而限制并非全是坏事。
美国著名音乐家杰克·怀特说过，“截止期限促进灵感诞生。如果时间无穷无尽，创意也将与你无缘。如果事事提前规划，日程安排得当，意外也就无从产生。正是各种各样的限制迫使我们进行创造。”
无论个人还是公司都能从自我施加的限制中收益。为自己设定截止日期并严格遵守远比明日复明日更能冲破自我极限。
所以，我们不要怕限制会束缚我们的创意、才华、创造力，终有一日，你会在各种限制的条件中，发掘出自己的才能，寻到你的用武之地。
一、创造力需要具备的5项能力
始终充满创造力固然是好事，但我们能从这种状态中获得什么呢？好奇心以及血清素和多巴胺最终会引领我们去往哪里？
或许我们都希望这种状态能够帮助我们设计出新的样品或者营销方案，如果我们为这些特定的目的定制训练项目，或许结果真的能如我们所愿。
但如果你想获得的是为个人以及团队的后续革新打基础，那么就要从自己所从事的行业入手寻找原创概念点。
这些概念点往往来自于销售、制造、包装、推广、运输等环节。
利用创造力需要我们将这种抽象的能量转化为成形的想法，并最终获取切切实实的帮助。
美国帕森斯设计学院产品设计专业的教授布鲁斯·努斯鲍姆将创意智商归结为五项重要能力：
1. 善于挖掘：能够将来源于各个渠道的信息进行整合。
2. 懂得构思：明白自己的观点与他人相比差别在哪。
3. 学会玩乐：能够在游戏中探索与发现。
4. 动手制作：保持动手的能力和渴望。
5. 迅速转换：能将抽象概念迅速转化为实际产品。
利用创造力其实是将潜能转化为动能的过程，潜能是储存备用的能量，动能则更侧重于付诸行动。
努斯鲍姆所概括的前两种能力是为了扩充我们的创造力储量，后三种则是为了将调动储蓄的能量创造出新生事物。
很多人都曾尝试过一些调动能量的方法，其中比如随手记下灵感乍现的想法，然后腾出一段特定的时间梳理这些笔记。
虽然这些建议没什么不对，但这种静态性直线条的步骤却和大脑创造性思维时的运转方式相违背。
用努斯鲍姆的话来说，我们应该通过加深对创造行为的理解来提高我们的创意智商，这样我们就能够配合大脑运作而非与其背道而驰。
二、竞争和限制是创造力的源泉
《终身创造力》这本书提出，有两个至关重要的因素深刻地影响着创造行为却被一直误解，那就是竞争与限定。
它们在商业领域客观存在，却被有时处在弱势或忧虑之下的我们极力抗拒。
但如果换种角度，这两种因素其实是激发创造行为的恩物，能使我们头脑愈发清醒分清轻重缓急。
当我们考虑如何能让事业更上一层楼时，第一反应就是最好竞争对手通通垮台。但从全局来看，竞争推动创新。
我们之所以想要不断改进自己的“一招鲜”，很大程度上因为我们知道竞争对手也在以同样的思路夜以继日。如同竞技赛场上，是强劲的对手让我们时刻牢记“逆水行舟，不进则退”。
遗憾的是，每当从事有关创造的工作时，我们好像总觉得世界上的创意有限，因而显得神神秘秘。
对自己的想法过度保护，导致我们很难从外界获取必要的反馈，从而进一步改进观点。尤其是在大公司，此类“竞争”不仅存在于个人之间也会扩展到部门之间。
如果开会期间一个人提出的想法后来被他人拿去实施，原创者很难不产生类似于嫉妒或愤怒的情绪。
但其实从整个公司的利益出发，创意不管是谁提出的，最终还是为“我”所用了。
近日一篇发表在《应用心理学》杂志上的研究表明，公司文化中如果包含对创意的占有欲，则会产生一定的消极影响。
而个人的创意占有欲也会使得周围人对其观点噤若寒蝉。
如果想要带领创新团队高效工作，领导者需要让成员更关注整体产出而非个人满足感，整个团队也需要营造精诚合作乐于分享的氛围。
确保每个部门的员工都能为推动创新出一份力，无论是在哪一个环节的创新。
同样，在不影响大方向的情况下，适当设立一些激励措施。
如果他人的想法由你来实施，记得回报，对首创者给予肯定与赞扬，这是他们应得的。
最后需要提出的一点是，能够有效利用创造力的人从不花时间和精力担心有人会盗取他们的想法，因为在他们看来，创意不会穷尽，自然也没有枯竭的那一天。
他们相信，无论过去还是将来，我们可以萌生的新想法都能源源不断涌现出来。
对于许多具有创新想法的公司来说，竞争对手的意义不仅仅在于迫使自我改进，还在于为他们提供灵感线索。
这些密切关注着竞争对手的动态，并不断思考能否在此基础上做得更好。
这种“拿来主义式”的创新也许看起来不如“无中生有”高级，但消费者和创新者从中获益却基本别无二致。
三、合理利用限制，更能优化创造力
限定的优点同样长久被人误解。
无论是经济、人员还是客观条件的限制。自由和创意其实有时相互矛盾。
一方面来说，只有当我们感觉心理、情感，以及思维上全然放松时，我们才能任想象驰骋，从而创造出一些新的东西。我们之前也讨论过，恐惧、压力、沮丧等紧张情绪是创造的大敌。
但其实脑中一片空白也未必利于创造力发挥。
我们曾谈到过头脑风暴，这个方法的缺点之一就是对于大家提出的某些想法不能很好地界定其可行的范围。
“古怪”与“新奇”并非同种概念。
即便是艺术家、作家、诗人、音乐家也需要对自己所创造的作品设定一个大致的范围才能集中精力工作。
试想一下，如果一位作家被告知需要写一本原创小说，但除此之外没有任何其他信息，这种缺少细节的限定能够成就一部伟大的作品吗？
这样做的结果很可能导致他在电脑前呆坐许久，却始终无从下手。
相反，如果加上几个条件进度也许就会大大加快。比如故事是爱情小说还是推理小说，里面需要添加战争元素还是绑架事件。
其实大多数人倘若在刚一着手就有了一定的限制条件，反而可以最大程度地发挥创造力。
帕特里夏·斯托克斯在《限制成就创新：突破背后的心理》一书中重点强调四种限制条件，即：领域限制、认知限制、变量限制以及才能限制。
在她看来，如果能够合理利用这四种限定，不但不会阻止创造力反而能够有效促进。
所谓的领域限定，就是你的知识和专业技能在这一范围内能够更好地发挥，认知限制跟人们的理解能力相关。
如果一项产品或者营销策略让人摸不着头脑，即便再才华横溢也没有利用的价值。
变量限制，通常与客观现状中所存在的挑战相关。
古罗马人中虽然能工巧匠辈出，但开拓创造者寥寥，原因之一就是奴隶制的存在免除了他们对劳动力不足的担忧。
而相反，黑死病后，欧洲机器发明一度盛行就是病毒肆虐导致人手严重不足的结果。
按斯托克斯博士所说，我们越频繁地遭遇挑战，就越懂得如何变通。发明源于需求，败于满足。
才能限制就很好理解了。如果你不懂乐谱很难写出交响乐，不善高数自然也无法设计出一座桥梁。这就是术业有专攻的道理。
但才能限制也并非大多数人理解的那么肤浅。
想要解决问题最重要的步骤之一，就是明白当前所面临的限制。
不论是产品改进、生产还是营销方面。有些短板能够克服，比如靠资本投资解决资金有限的问题。
更大多数情况下，只有我们接受目前面临的条件限制，才有释放创造力的可能。
美国著名音乐家杰克·怀特就曾透露过时间限制对其创作潜能的激发：
截止期限促进灵感诞生。如果时间无穷无尽，创意也将与你无缘。如果事事提前规划，日程安排得当，意外也就无从产生。正是各种各样的限制迫使我们进行创造。
无论个人还是公司都能从自我施加的限制中收益。为自己设定截止日期并严格遵守远比明日复明日更能冲破自我极限。
除了时间限制还有资金限制。
爱迪生就是一个很好的例证。从严格意义上来说他并非第一名发明电灯的人，只不过经过他的改良，电灯的价格大大降低从而走进了千家万户。
四、保持创造力 更具有竞争优势
奥巴马的得力助手，美国历史上最年轻的白宫副幕僚长阿丽莎·马斯特罗莫纳科也讲过她在白宫工作的感受：任何一个高层的岗位，工作量都很大。
美国拥有无数勤勉工作的人和努力想要多工作的人。
我们的文化告诉我们，你所能做到最好的就是位于“你领域的顶端”。
你应当向往权力，成为拥有舒适的个人办公室、收入高、助理多的高管，一个经常出差、吃工作早餐、一手拿着刀叉一手打电话的人。
我在白宫工作时，除了没有自己的角落办公室和丰厚的薪酬外，我的日常状态就是这样的，但也有额外的收获，就是可以做我非常热爱、信仰的事业。
作为惠普、壳牌、思科、埃森哲等世界级企业的培训讲师，斯科特·科克伦在他的新书《终身创造力》中提出了一个问题：为什么伟大的公司不能一直伟大？
《福布斯》说：大获成功的企业往往容易变得短视。
心理学上将不能换种角度思考或者创新方法解决问题称之为认知刚性（Cognitive regidity）。
所有人在某时某刻都会“患上”认知刚性，不过是程度深浅的区别。
轻度的认知刚性会导致固执己见，即便有充足的证据显示此人认知有误也无法使其改变观点。
而当认知刚性严重到一定程度甚至会导致反社会倾向，从而对自身以外的人丧失同理心。
令人啼笑皆非的是，在某一领域越是专业的人，越难从新的角度去看问题。
有些人将这一现象称为“经验专制”。沉迷于已知世界里故步自封，付出的将是停止更新现有知识体系的代价。
武志红认为，个体心理学者阿德勒提出了一个观点：
发生在我们身上的事情并不能导致成功或失败，让我们成功或失败的，是我们对这些事情的解释。
同样，决定生命意义的，也不是我们所处的境遇，而是我们如何理解这些境遇。
正如《终身创造力》所说，很多人都会受困于“思维舒适区”，只集中于他们已经知道的东西，期待他人能给予比较明确的指示，而放弃了自己的思考。
这种方法能够满足短期的发展，但后果就是，人们最终会发现自身发展进入停滞期。
无论是在商业还是社会领域中，变化是一个永恒的挑战，不管是因为技术的革新还是市场变化，人们通常只有两种选择，要么主动创新，要么不得不改变。
而面对变化，很多人也会陷入不变就面临被淘汰，改变则意味着传统体系崩溃的窘境。
但是，你还是要解放你的思维，获得持续的创造力和创新力，才会让你在回首人生时，我尝试过努力，我不后悔自己走过的路。
五、成功者的三种模式
纵观当前占领市场的成功企业，基本有如下三种模式：
一是即使面临再大的变化，也依然按照现有模式运转；二是面对变化能够及时做出应对；三是自我革新，创造变化。
当然，以第三种模式的存在的公司仍需应对日后其他公司革新所带来的市场变化。
这三种模式同样对我们个人也有效。其实质就是变是常态，在变中求生存，求成功是我们随时面对的课题。
放马后炮总比未雨绸缪来的轻松。
虽然作为局外人，我们很难对柯达、博德斯、黑莓失败的症结以及富士、巴恩斯·诺布尔、安卓成功的秘诀下一个确切的定论。
但我们却能归结出他们的相同之处并从反面案例中汲取经验。
没有变被动为主动。
上述三家失败的公司都是久经考验的商业模式被新科技颠覆。
例如柯达，即便花费上百万用于数码相机的科研和开发仍未能赶上数码时代的浪潮。柯达的工程师足够具有创新性，柯达的领导层却不行。没有迅速对市场巨变做出反应。
等到这些公司反应过来发生了什么并且意识到变化将对自己所占市场份额产生怎样的影响时，往往已被巨额负债或者误判所耗费的投资拖累无法脱身。
应对颠覆性的变化，需要准确的判断以及迅速做出强有力回应。
不愿放弃现有的商业模式。塔纳托斯迟早会来，再怎么抗拒这一情况也不会改变。
柯达拒绝承认往昔依靠胶卷发家致富的日子一去不复返，博德斯无法应对电子商务和数字音乐的到来，黑莓不能接受应用软件对智能手机用户无比重要。因此产生的结果大家都知道了。
自信用错了地方。
大多数成功企业都面临陷入骄傲自满的险境。
并非每一个开拓者都生而谦卑，但所有创新团队都应认识到创造力从不会被谁垄断，我们所能做的就是参与其中，倾听市场所释放的信号，不断尝试新鲜事物。
居于高位者身边簇拥甚多，他们大多讲着领导爱听的话，很少有人敢于质疑领导的想法，提醒风险的来临。
甚至有些公司自身的体制就阻碍了创造力，限制了公司向前发展。各种规章制度在创新的过程中无孔不入，一轮又一轮的炒冷饭代替了寻找新的可能。
任何企业都有可能被颠覆性的科技或者营销手段击垮，但并不是每一个公司都将自己定义为掀起颠覆风暴的源头。
很多时候，我们高估了限制对个人才华的束缚，同时，也低估了限制能激发创造力的能量。
因此，当我们在抱怨各种限制的同时，是不是放弃以往的常态的抱怨模式，试着提升下我们的创造能力呢？
