结构：资源和商业计划的共同进化
早在探索与开发之间的矛盾在管理圈爆发之前的1959年，伦敦经济学院的一位经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）就出版了一本短小但影响力巨大的书——《企业成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm）。34彭罗斯将企业成长视作寻找和探索的过程，管理团队在环境中寻找新机会，然后利用企业资源来开发这些机会。彭罗斯在书中讨论了企业的物质（例如厂房和设备）和人力（例如管理才能、员工技能）资源，而现代理论家们将她的定义扩展到包括无形但同等重要的资源，例如知识、品牌、名誉和关系。总而言之，管理团队会利用资源来开发机会。35
彭罗斯的理论有两层含义。第一，企业的资源由管理团队想开发的特定机会决定。如果管理团队在纳米技术中看到了好机会，就会雇用有纳米技术经验的研究人员，购置制造纳米产品的机器，以及创建自己在纳米技术领域的专业品牌和声誉。第二，企业在特定时间所拥有的资源定义和限制了它的开发能力。例如，如果管理团队正在运营一座鱼类加工厂，而首席执行官某天早晨醒来突然沉迷于纳米技术，那么该企业在开发纳米技术方面就会遇到困难。纳米技术领域也许真的有机会，但是企业的资源（擅长切鱼的工人、装罐机，以及“海味”一类的品牌）决定了企业的机会存在于与鱼类加工相关的事情上，而非纳米技术领域。
我们可以用在第三部分提到的术语中重新阐释彭罗斯的想法。36管理团队运用演绎-探寻来寻找有利可图的商业计划，但搜索仅限于他们认为自己能执行的计划，而这些又由组织的资源现状决定。但是当计划被执行，管理者会改变资源的配置，也因此改变了可能的未来商业计划的空间。这是一个商业计划和企业资源之间持续不断的共同进化圈。
计划和资源的共同进化在组织结构中创造了路径依赖，同时形成了适应的另一重要障碍。一家鱼类加工公司无法轻松地一跃成为纳米技术领域的新星，即使市场对纳米技术公司的奖赏远多于鱼类加工公司。更准确地说，这样的改变不应该发生。如果鱼类加工公司有现金，投资银行家们也很乐意支持它的纳米技术生意，但是鱼类加工管理团队却没有必需的技能和经验来成功地运营纳米技术业务。西屋公司曾经在从工业公司转型为传媒公司时作出过“驴唇不对马嘴”的尝试，结果是显而易见的。
工业和战略中重大的改变可能会成功，但也是一步一个脚印，而非一蹴而就的。在1990年的经典论文《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）与哈默尔描述了佳能公司是如何基于摄影和平版印刷业务的资源转型做影印机业务的。37这个行动反过来在激光打印机和传真领域创造了机会。这些机会需要公司具备微电子学方面的能力，这反过来又使佳能成为数码摄影领域的佼佼者，同时产出相机和打印机。随着时间的推移，资源和机会可以互相成就。
资源的路径依赖以及商业计划和资源之间的共同进化圈成为另一个抑制适应力的因素。企业可能很容易就积累了与前进目标不匹配的资源，而重新配置这些资源又要占用更多可利用的时间和金钱。
彭罗斯的理论进一步强调了战略试验组合的必要性。这些组合不仅在组织中创造了更多样的商业计划，它们中的倡议还创造了更多样的资源。启动一项倡议通常需要雇用更多员工、开发新技能、购置资产等。回到微软的例子，为了探索Windows和Unix系统的潜力，盖茨需要分别雇用这两个领域的人才，包括Unix程序员，他还购买了个人电脑已有的Unix系统运行的权限。如果市场偏向Unix，他不仅能从商业计划试验中获得反馈，还拥有了一整套Unix的核心资源基础。没有这项试验，微软公司可能会缺乏Unix系统的核心专家或资产。
