结构：多少个层级
我们现在将更进一步探讨从个体主体转向组织结构对适应力造成的影响。杰克·韦尔奇曾称这种结构为组织的“硬件”——汇报关系、管理流程以及企业资源配置的设计。32在本书前部分，我们讨论过层级在组织中扮演的有益角色。它使网状结构以一种便捷的形式组织起来，作决定不再需要每个人都与其他所有人沟通，因此避免了复杂的僵局。层级过少的组织会难以改变和适应，因为沟通的密度太高，达成共识的需要减慢了作出决定的速度。第7章中有一个标题叫“为层级稍做欢呼”，而不是热烈欢呼。在这个部分，我们将看到，层级在某些时候也会减弱适应力。
斯科特·佩奇（Scott Page）是政治学家，也是密歇根大学复杂系统研究中心的副主任，他研究的问题是：为何组织会进化出不同数量的层级？33为何有些组织是扁平化的，有些则恰恰相反？佩奇假设组织结构与组织解决的问题的性质有关。组织需要解决五花八门的问题，从如何制造一种产品或提供某种服务到如何招聘新人和如何管理公司财务。这些问题的困难程度也大不相同。例如，协调两个人尽力将屋子打扫干净可能相对简单，而协调几千人去建造空客A380就比较复杂了。
佩奇提议，经济协调问题的难度可以从两个角度进行分析。一个是它是在解构问题，以便同时解决多个困难。例如，房屋清洁工可能会分工合作，一个人清扫厨房，另一个人清洁浴室。平行任务的困难程度由完成最艰巨的工作所需的时间来衡量，例如打扫厨房可能需要更长时间。第二个是需要连续操作的步骤的数量。例如，在组建A380时，工程师需要仔细地确定油箱与控制面板的组装顺序来制造机翼，然后确定整架飞机的组装顺序。所需的步骤越多，找到达到目标所需的正确顺序就越难，耗时就越长。问题中的每一项任务都需要很长时间，又有大量的任务需要谨慎地排序，就算得上一个困难的问题了。
佩奇假定，组织会进化以便匹配它们试图解决的问题的性质和难度。粗略地说，如果问题可以很容易地解构成平行的任务，并且不需要太多排序，那么组织就会倾向于扁平化。如果问题不能轻易解构，并且具有数量众多的步骤，那么组织层级就倾向于窄深型。例如，在律师事务所中，小团队的律师可以同时代理多个客户的案子，团队之间的协调相对较少，所以律所的组织机构相对来说是平的。实际上，大部分大型律所在下级同事与上级合伙人之间只有四到五层。相反，设计和建造一架喷气式飞机则需要谨慎排序，因此，需要许多协调者和管理者以确保组装成功。生产空中客车的公司这样的组织在前线铆接工人与高管之间往往具有许多层级。
层级与困难程度之间的这种关系不仅解释了为何不同行业的组织可能具有完全不同的结构，还向我们展示了组织内部的执行和适应可能需要不同的结构。概括来说就是执行任务包括协调众多复杂的有序和平行的流程，因此需要深层层级。相反，探索活动通常需要扁平组织。战略试验组合通常由一系列小团队组成，在总体组合层面有一些基本的协调，但团队多半以平行和相对自主的方式工作。执行和探索问题的不同性质制造出了天然的矛盾。长于执行的组织具有庞大的深层级，用以解决巨大而复杂的问题，擅长控制、效率和追责。它们并不是被设计用于同时承担许多小任务的，因为这些小任务的重点在于速度、灵活和自主，对于冗余和失败有较高的容忍度。
我们很少看到探索活动从主流的执行层级中有机地产生，这反映了组织结构和问题性质之间的不协调。这也是为何在许多公司中，当发现探索需求时，高管们就会从层级中分出小团队，将它们放在不同的大楼里，并创造出各种臭鼬工厂以追求创新倡议。这种倡议可能非常成功，例如苹果公司的麦金塔电脑就是由一个小型团队自主研发的，这个著名的团队在自己的大楼桅杆上挂上了海盗旗。
从执行层级中分离出来的臭鼬工厂可能是解决失谐的唯一途径，但是这个途径容易掉入两个陷阱。第一，如果所有的探索倡议都由集团中心来操控和赞助，组织会不可避免地只探索适合度地形的有限部分，即高管雷达屏幕上的部分。第二，总有一些问题将这些倡议重新组合进主流组织。当然，如果成功的倡议最终需要扩大，那么重组就是必要的。如果除了集团组合，业务单元也拥有资源和自主权自己进行试验组合，那这两个问题就都比较简单了。这使得公司能更广泛地探索适合度地形，并为成功倡议重组进入组织提供了更自然的途径。
