个体：经验的代价
在第6章，我们介绍了认知科学家约翰·霍兰德和他的同事如何将人类心理模型描绘成了“默认层级”。28概念被组合在层级结构中（例如，小的、蓝色的、嗡嗡叫的东西被归类为“苍蝇”），当我们拥有特定信息时，我们的心理模型就会启动相应法则，而当事情不确定时，我们就会回归默认法则。
默认层级拥有一个巨大的益处，它允许人们在拥有不完整信息时采取行动。而且，它允许人对自己的行动进行微调，以及在获得更多特定信息和经验时进行学习。从不利的一面看，这种结构会使经验成为一把双刃剑。29在年轻、经验不足时，我们的默认层级是比较肤浅的，对世界的看法也更单一。这种思考方式既有优点也有缺点，优点是心理模型很容易改变。我们总是在准备吸收新的经历，也很容易辨认出层级，因为本身要辨认的东西也不多。缺点是我们对设定的情况作出正确回应的可能性更低。于是，社会中对于年轻人头脑适应力更强，但更容易作出不适应的事情的印象并非毫无根据。
随着年龄的增长，我们会获得更多经验，默认层级日益增加，情况就倒过来了。我们的特定经历增多，得到许多关于什么有效、什么无效的反馈，心理模型发展出了高度复杂的种类、互通法则和权值结构，我们变得不再容易将所有事物都视为新事物，反而试图将新知识与旧的经验联系起来，并且将这些经历合并进已有的经验中。当偶尔遇到经验领域之外的事物时，我们不得不创造出一个新的、高层的经验分类或者重新组合已有的分类。随着心理模型变得越来越复杂，这样的大变动就越来越困难。重组一个更老、更有经验的心理模型就像重组通用汽车公司，而重组一个更年轻、经验不那么丰富的模型就像重组一家新的小公司。随着时间的推移，我们的心理模型越来越稳定，需要越来越大的力量将它们撼动。
我们在一生之中都在平衡探索与开发。在形成自己的心理模型并且从环境中获得反馈时，重点在于探索，但最终我们会形成一种确定的规范，重点就转为开发已经发展出的模型。这个论断并非“年龄歧视”，当然也有20岁的人守旧古板，也有适应力强的70岁老人。但是从广义上来说，我们的心理模型结构是随着时间的推移而改变的，在每一个发展阶段都存在优势和弱点。
在大部分时候，稳定的心理模型在稳定的环境中都如鱼得水。然而，如此前所述，在复杂适应系统中改变的间断特性是有害的设计，它会哄骗我们的模型认知、建立法则的头脑获得稳定感，然后用巨大的改变袭击我们。企业倾向于采用层级化的组织方式，使最有经验的人处于最高的位置。这种安排展现出一种缺陷：处于顶端的心理模型更擅长在稳定的环境中运行，却在探索方面能力不够，对环境变化的适应力较弱。结果可能就是环境变化发生时在组织中形成巨大的惯性。这种心理模型惯性解释了为何情况转变会导致高层管理者大量的变动，换人比转变人的心理模型简单多了。
如果经验心理模型中对改变的抗拒是人类认知的深层特点，我们该如何防备它呢？一个好的起点是位于顶端的人认识到它。经营组织的人必须意识到，虽然他们的智慧可能具有很高的价值，他们对改变和灵活性的敏感性却可能很低。而且，他们的资历可能会吓到资历浅的人，这些人通常对环境中的变化更敏感，并且持有不同的观点。也许针对这种情况最重要的解决方式就是在高层管理团队和董事会中安排不同年龄和资历的人。执行委员会和董事会里全是白发老人可不是好兆头，同样，如果没有白发的人也不是好兆头。但年龄并不是唯一需要具备多样化的因素，经历也是一样——不同的产业、功能背景、国际经历、创业经历、公司经历、非商业经验，等等。高层多样化的心理模型增加了一种可能性：至少有一个心理模型能捕捉环境中的重大变化，应对具有创新性的想法。不过，要使多种心理模型有效协作，高层领导团队必须接受一种非层级文化，欢迎挑战和辩论。一位独裁的首席执行官很容易抵制一个本应充满生气、多元化的管理团队。
