商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌，不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角；人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数，美国管理协会近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%；令企业高管们感到很气馁的问题是，通过商业模式创新实现增长为何如此难？我们在研究中发现了两个问题：
第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；
第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式，发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些优势和限制？
因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功；要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图， 我们的做法分为以下简单的三步：
第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式，每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求，不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式；
1、如何打造卓越的商业模式
商业模式由客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值：
1）客户价值主张
凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法---即帮助客户完成某项重要工作；在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题；只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了；客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀；我们发现：
提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案；
2）赢利模式
赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
收入模式：产品单价×销售数量；
成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本；
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入；
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源；
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈，事实上，赢利模式只是商业模式的一部分；
3）关键资源
关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）；
4）关键流程
成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作；此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等；
上述4个要素是每个企业的构成要素，客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值；这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系；4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响，成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起；
2、何时需要新商业模式
老牌公司不应轻易进行商业模式创新，它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场；不过显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式；何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”，但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力，尽管如此，仍有5种通常需要改变商业模式的情况：
1、由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候；在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形，如某图秀秀；
2、通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。
3、 当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时；这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化；而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力，如国际知名电钻企业喜利得公司；
4、 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候；如像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁；
5、需要对竞争基础的改变做出响应的时候；在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化，如诺基亚功能手机彻底退出手机市场；
3、评判公司成功实施新商业模式的机率
当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求，新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的，如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金；下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果，如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：
1、你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
2、你能否构建这样一个商业模式：让所有构成要素（客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
3、你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？
4、新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？
