为什么企业在选择领导者时，总是并不那么重视他们的社交能力呢？其中一个原因是，我们关于一个成功的领导者的心理表征——他看上去是什么样子的，与实际上使他成为一个成功的领导者的那些东西相去甚远。几十年来，罗伯特·洛德（Robert Lord）一直致力于研究人们关于领导者的看法。在一篇综述中，他评述了20多项研究的结果，总结了各种与领导者有关的特性，最终确定了人们最常提到的“领导者品质”。洛德发现，“智慧相”、“支配倾向”和“阳刚之气”得到了一致的高度评价；但是社交能力并没有受到重视。因此，人们通常认定领导者是充满智慧和力量的，而不是拥有强大社交能力的。这种看法无疑会影响企业的聘用决策。
除了上述对领导者的错误感知所导致的问题之外，一般智能与我们所强调的社会智能之间的复杂关系也使得辨别哪些人同时拥有这两种领导能力更加困难。在一项研究中，研究人员考察了智力、共情与领导力之间的关系，结果发现，智力和共情都与领导力有关；然而，智力与共情之间却呈负相关关系。
在前面的章节中我们已经看到，大脑内部时时刻刻都在发生社会思考与非社会思考之间的“动态平衡”。请读者回忆一下心智化网络（心智解读系统），它使我们能够理解别人心中的所思所想（见图2-1）。另外，我们的大脑内部还存在着一个独立的用来对非社会现象进行抽象推理的神经网络（见图2-3）。这两个网络的其中一个定义特征体现在它们彼此之间的关系上，就像一个跷跷板的两端：一端上升（激活程度增强），另一端就会下降（激活程度减弱）。
在某些情况下，非社会思考与社会思考之间的这种跷跷板关系使得我们很难同时兼顾。在另一些情况下，我们的心理过程也会促进这两者相互协作，而不是永远相互竞争。例如，人的视觉与听觉功能相辅相成。当别人说话时，看着对方的嘴唇，可以让我们听得更清楚。不过，总体来看，尽管有些研究证明，社会思考系统与非社会思考系统有可能是互补的，但是它们相互冲突的可能性更大。
社会智能与非社会智能之间的这种对立关系会给领导力带来什么影响？这可以从两个角度来看。第一，有些人可能一贯倾向于优先激活非社会思考网络，而压抑社会思考网络。这种倾向或者是遗传的结果，或者是长期实践的结果——这些人可能一直生活在某个重视抽象思考、轻视社会思考的社会中。
不过，有些人之所以会认为非社会思考更加重要，很可能是他们对自己的工作所持的看法导致的。如果某人习惯于从非社会性角度思考领导力问题，他自己的社会心智就会受到抵制，从而变得对周围的社会事件很不敏感，因此，他们也很少会去思考自己的行为和其他人的行为的社会意义。很多时候，当一个团队成员说自己在推进一个项目时碰到了困难，其言下之意往往是，他（或她）在与团队的其他成员合作的过程中碰到了困难。如果这个团队的领导者是一个“社会化程度”很高的人，他就会意识到自己团队内部的协作机制需要调整。因此，他不会过分关注团队成员是否需要更多的个人训练（以便能胜任工作）——对于目前这个问题来说，这可能是一个糟糕的解决方案。
第二，非社会思考过程与社会思考过程之间的这种跷跷板关系既有好的一面，也有不好的一面。对于那些认定自己的工作基本上只涉及非社会思考的人来说，重新认识自己工作的性质或许有助于促进这个跷跷板的平衡。最高效、最成功的领导者能够在这些心理模式之间随心所欲地来回切换。这无疑是个好消息。而不太好的消息是，如果一个人已经在“生物学的层面”上青睐非社会网络了，那么即使对他的工作进行重新定义，也不太可能使他改弦易辙。确实，对于那些一辈子都看不到工作环境中的社会因素的人来说，要让他养成社会思考的习惯，难度不亚于让一个成年人学会第二门外语。当然，这并不是完全不可能做到的，但肯定需要更多的努力（与童年就开始学习相比）。
最好的老板了解并关心团队的所有成员的社会动机。老板们必须促成自己与团队所有成员之间、团队成员之间、团队与外界之间的社会连接，这对团队的成功至关重要。更好的沟通可以减少团队成员之间的误解，将各种“社会性”问题消灭在萌芽状态。努力使自己的团队成为一个真正意义上的团队吧！你的付出肯定会得到回报。只要成员更加认同自己的团队，就能够促成一种融洽的氛围，使每个人都能更多地思考如何才能最好地为团队服务，而不是只考虑自己。作为社会性动物，我们天生就有条件做到这一点——只要我们真正认同自己的团队。请致力于创造个人对群体的认同感和依恋感吧！这是领导力的核心。
我们需要展开一场关于社会脑对工作场所的影响的真正对话。我在前面所说的这一切，只是这场对话的开场白而已。如果这场仍在进行中的对话最终能够取得成功，必将从根本上改变整个机构或组织的面貌。
