在最近的一项民意调查中，研究人员问一些公司员工，他们更愿意选择加薪还是“一个更好的老板”。2/3（65%）的受访者回答说，他们希望有一个更好的老板，而不是更高的薪水。有些经理可能认为，自己不讨员工喜欢是不可避免的，是实现产出最大化的一个必要代价。但是，根据盖洛普调查的估计，因经理—雇员关系不佳导致的效率损失会让美国经济每年损失3600亿美元。那些不快乐的员工肯定会在工作中偷懒，而且很难被监督；更重要的是，他们几乎不可能积极投身创新活动，也不会主动与他人分享新的想法。
没有人曾经告诉过我，有一天我也会成为一个老板，经营着自己的一盘生意；但是现在，我似乎真的成了一个“小老板”，因为我管理着一个科学实验室。在美国，每年仅获得博士学位的心理学研究生就有数千之众，但是他们中只有一小部分人最终能成为拥有自己的实验室的“老板”（也就是教授）。这里有件事情相当奇怪：成为“候选老板”（即在研究生阶段发表高质量科研论文）必不可少的技能组合，与当一个好“老板”必不可少的技能组合似乎没有什么关系。
心理学研究生要学习、掌握各种不同的心理现象（及规律），并且他们的某些研究成果要足够出色、“有趣”，且足以吸引某所大学想要聘请他们，让他们继续研究工作。除了运气之外，研究生最需要的是聪明才智（他们必须掌握专业知识、设计新的技术路线）和勤奋的工作态度，因为只有把智慧与专注结合起来，才有可能抓住机会。
要成为一位成功的教授，智力、专业知识和专注都是必不可少的。但是，我的很大一部分工作的性质已经变了——我得管理好我的实验室以及在我的实验室里工作的这些人。这些年来，我不得不投入大量精力解决与社会连接和社会动机有关的无数问题。这项工作要求我对我的实验室里的所有成员之间复杂的社交互动网络，以及他们在这里度过的岁月对其当前和未来的身份认同的意义有深刻的了解。我的工作能否完成取决于他们的工作能否完成，而他们的工作能否完成又依赖于我对他们的需求、动机的理解，取决于我为他们创造的工作环境。在我攻读博士学位时，从来没有人曾跟我讨论过这方面的问题，大学里也从来不会开设这方面的课程。当我参加工作面试时，主试官也从没有问过应该怎样对待一个实验室内部的社会网络。尽管我已经走到了今天这一步，但是对于我作为一个领导者的“社会性”的一面，我也不敢肯定能给自己很高的评价。
然而，不管是好是坏，我的经历肯定不是独一无二的。在很多情况下，一个人之所以被推上管理者的岗位，往往是因为他在一个非管理职位上表现出色：他是那个技能最高、最具聪明才智、最有效率的团队成员。例如，假设有十几位工程师在某位经理的领导下组成了一个团队，然后有一天，这位经理离职了，团队出现了管理层真空，那么很自然地，有关方面很可能会从这十几位工程师中选出最成功的一位担任经理一职。
关于我的个人经历，你可能会提出疑问：社会动机和社交技巧真的是一位领袖取得成功的重要条件吗？如果真是这样，那么为什么很少看到有人因为自己出众的社交能力而被选为“老板”的现象？
第一个问题很容易回答。领导者的社交能力对团队的成功有着非常重要的意义。领导力研究专家约翰·曾格（John Zenger）向数千名员工发放了问卷，要求他们对自己老板的领导力进行打分。曾格发现，当他根据受访者的打分完成了对老板的分类——“伟大的老板”（前20%）、“不错的老板”（中间60%）和“差老板”（最后20%）后，就可以相当准确地预测这些老板背后的企业的各种绩效指标了，包括利润、员工满意度、营业额以及客户满意度，等等。曾格提出了一个人想要成为伟大的领导者所不可或缺的五大“领导能力”：个人能力（智力、解决问题的能力、专业知识和充分的培训）、注重结果（能够大力推进各种项目，并最终完成它们）、强大的人格（完整且真诚）、领导组织变革的能力和人际交往能力。曾格还阐述了怎样才能将不同的领导能力结合起来，提高整体领导水平。他发现，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来，领导者就有机会展现出最高的领导艺术。
曾格发现，即使员工对某位经理“注重结果”这种领导能力（即一个人能够把事情非常有效地完成的能力）的打分非常高，这位经理的总分排名进入前10%的机会仍然会相当低（只有14%）。然而，如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外，这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高，那么他最终被评定为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到72%。
从根本上说，这是因为社交能力能够大幅提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰当地完成自己的工作时，领导者纠正他们的方式表现出很大的差异性。社交能力强的领导者会用体谅、支持性的方式进行纠正；而其他领导者则可能会用非常生硬的方式进行纠正，从而令员工觉得被否定、被拒绝，使得他们失去了衷心改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。高超的社交能力可以保证老板利落地走过钢丝，全无高空跌落之虞。
另外，在很多情况下，社交能力甚至比个人能力还要重要。在一项实验研究中，每三个被试组成一个团队，去完成一项复杂的任务，很自然地，三个人中总会有一个人脱颖而出，成为领导者。在任务结束后，团队的每个成员都要对小组的其他两位成员打分——他是不是一个成功领导者。结果显示，团队成员的智力和社交能力都被认为是一个成功领导者的必要条件，但是，社交能力的重要性几乎是智力的两倍。
既然社交能力对领导者的成功如此重要，那么社交能力的高低理应成为公司内部雇用和晋升管理人员和高层经理的主要标准。然而不幸的是，在现实世界中，这种能力却常常被忽视。大卫·洛克已经出版了数本研究世界500强企业的著作，他早就看到了这一点。他说：“我总会从一些大公司中听到有人表示担忧：技术能力越强的人，社交能力似乎越弱，当这些人成为管理者或领导者的时候，那就成了一个真正的大问题了。”
最近，在一项由管理研究集团（Management Research Group）和神经领导力研究所联合主持的问卷调查中，数千名员工回答了一系列有关领导能力的问题。根据他们的老板和同事的打分，虽然有超过50%的人都被认为拥有“专注目标”的能力，但是，被认为同时拥有“专注目标”能力和人际交往能力的人却只有不到1%。根据曾格的分析，我们已经知道，同时拥有这两种能力是一个成功的领导者必不可少的条件。但是很显然，我们的企业既没有致力于将那些同时拥有这两种能力的人识别出来，也未曾试图通过它们的企业文化（或特定的培训项目）来培养这些领导能力。
