在跟踪除了金钱和物质享受之外的其他有效激励措施时，“围巾”模型是一个很好的“指南针”。接下来，我们将讨论一个看上去特别有违直觉的社会因素，将它融入工作场所后，将使工作环境更加趋于理想：让员工有机会去关心别人。在第4章讨论社会奖赏时，以父母—子女的关系为主要着眼点。我们讨论了父母和子女为什么会分别位于这个“方程式”的两边，还讨论了两种可以激活大脑奖赏回路的社会奖赏。一方面，作为孩子，他们天生就对是否被他人喜欢、关心和照顾等各种线索非常敏感；随着年龄的增长，受到尊重、被人重视也变得越来越重要。另一方面，作为家长和成年人，我们天生就有动机去做出关心、照顾他人的行为。然而，对于那些大企业的CEO们来说，这可能是最难以理解的一个社会因素。它听上去确实是一个奇怪的动机（虽然显得冠冕堂皇）。
宾夕法尼亚大学教授亚当·格兰特（Adam Grant）完成了一系列意义非凡的研究，它们集中体现在其著作《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）中。格兰特证明，给予员工帮助别人的机会能够促使他们更加努力地工作。他在研究中检验了两种不同但又互补的方法。第一种方法是，使工作场所变得“有意义”。自从马斯洛提出需求层次理论以来，以下观点就得到了广泛的接受：如果某件事情对我们来说是“有意义”的，我们就会更加主动地去做。格兰特的最大发现是，对于绝大多数行业中的绝大多数从业者来说，做“有意义”的事情就意味着帮助别人。确实如此，如果我们做的事情不能对别人有所帮助，或者不能让别人更加快乐，那又有什么意义呢？
当然，我们并不需要把工作中的所有“意义”都发掘出来。而且，由于现代生产通常都是大规模生产，要在日常的工作中“找到意义”已经变得越来越困难——每个人对最后的产品或总产出的贡献都微乎其微，几乎可以忽略不计。而且在互联网兴起之后，我们与那些可能从我们的工作中受益的人进行当面交流的机会也更少了。
社交天性实验室
格兰特设计了一些机制，目的是让员工更清楚他们的工作确实能够帮助他人。在第一项研究中，他的研究对象是一所大学里的工作人员，其职责是打电话给校友，为本科奖学金筹集资金。这是一项非常困难的工作，因为大多数人通常都不希望自己被要求捐款的电话打扰。接到这种电话后，许多人都会不满地抱怨：“我已经交了4年学费了！难道这还不够吗？”然后直接挂断电话。因此，这些募捐者必须尽力想办法让潜在捐助者不会在短时间内挂断电话，这样才有可能说服对方捐款，在这个过程中，他们根本没有多少时间去考虑自己的努力的最终受益者是谁。有鉴于此，格兰特把所有募捐者分成了两个组，一个是控制组，一个是实验组。当属于实验组的募捐者正在工作时，格兰特让一位受益者（一位本科奖学金得主）出其不意地去工作场所拜访他们。这次探访时间很短——仅仅持续了5分钟。探访结束时，主管走了进来，并对这些募捐者说：“请记住，在你们打电话的时候，他就是在你们的支持下才能来到这里读书的。”
你可能会认为，这种探访最多只能使募捐者在短时间内“感觉良好”，从而带来一定的正面影响；但是这种影响不可能持续很久，也许能维持一天就已经很不错了。但是，格兰特的研究结果证明，这种猜测是错的。为了检验这种探访的影响，格兰特设法拿到了所有募捐者在这次探访前的周业绩数据和探访一个月后的周业绩数据，并对两者进行了比较。结果表明，没有见过本科奖学金得主的募捐者（控制组）在两个时间段的工作表现几乎没有什么差别，他们用于打电话（试图说服潜在捐助者捐款）的时间以及争取来的捐款数额都没有什么变化；而接受过本科奖学金得主探访的募捐者（实验组）在两个时间段的工作表现则完全不同。格兰特的统计显示，在探访后一个月的那个星期，他们用于打电话的时间比探访前的那个星期增加了142%，争取到的捐款更是足足增加了171%！
如此简单的一个措施就能够使工作绩效发生如此翻天覆地的变化，你以前可曾想到过？格兰特所做的无非是提醒募捐者，他们的工作确实帮助了别人。工作还是原来的工作，但是募捐者的心态显然发生了改变，而且这种效果能够维持很长一段时间——格兰特用来比较的是本科奖学金获得者探访他们整整一个月之后的业绩。
在后续的研究中，格兰特稍稍做了改动：不再让本科奖学金获得者直接与募捐者见面，而是给募捐者写信，并在信中描述他们的工作是如何使本科奖学金获得者受益的。格兰特还设置了一个对照组，让另一些募捐者收到一些描述他们的工作如何使自己受益的信。结果表明，对照组（他们收到的信描述的是，他们自己如何从这项工作中受益）在收到信件前后的工作业绩没有什么变化。与此相反，实验组（他们收到的信描述的是，他们的工作如何惠及他人）在收到信件前后的工作业绩出现了显著的变化：承诺捐款的人数增加了153%，而承诺捐款的总值则增加了143%。导致这一切变化的只是一封简短的信。
格兰特检验的第二种方法则有所不同，这种方法通过给予同事支持来提高工作绩效。现在，许多公司都出台了“员工支持计划”，以各种“非传统方式”对员工给予支持。比如，帮助员工照顾孩子或老人、为有需要的员工提供财务援助，等等。一些公司，如西南航空公司和达美乐比萨公司的员工还享有将来自公司的援助转赠给其他有需要的同事的机会。格兰特在一家大型零售公司检验了这种计划的效果。虽然他没有直接度量员工的工作绩效，但是他分析了员工的参与感（这是一个可以很好地代表工作业绩的指标）。那些通过员工支持计划对其他员工提供了帮助的员工，无论他们采取的是直接捐钱的形式还是参加志愿服务的形式，都说自己的参与感更加强烈了，并表示愿意为公司“献身”。
根据所谓的“自利公理”，一个人在帮助他人时总是期待着自己将来能够得到同等价值或更高价值的回报。当一位员工为公司其他员工的支持计划做贡献时，他当然是在帮助本公司及其他人；那么根据“自利公理”，这位乐于助人的员工应该会觉得自己有权懈怠（因为“公司欠我”），甚至可能会指望获得帮助的员工主动接下自己的工作（因为“他欠我”）。但是格兰特发现，事实恰恰与这种推测相反，那些贡献出了自己的时间和金钱的员工在公司工作中的积极性和参与度反而提高了，而这就意味着更高的生产效率、更低的缺勤率和更低的离职率。在历史上，本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）在200多年前就已经对此洞若观火了，他曾经这样写道：“曾经帮助过你的人，要比受过你恩惠的人更加愿意帮助你。”
那么，我们应该怎么理解这种效应呢？这种现象——为员工支持计划做出贡献的员工可能会变得更有效率出现的原因，可以从多个角度来分析。第一个解释是，这与我们的自我认知有关。当自己在做某些事情的时候，我们通常会做出这样的推断：这些事情反映了我们的本质，让别人知道“我们是谁”（尤其当这些事情都是“好事”时）。这种心理倾向促使我们更加愿意去做一些与这种认知相一致的事。为公司的员工支持计划捐款，会使得捐款的员工更有可能把自己视为公司的“好公民”，而为公司努力工作显然是与这种自我认知相一致的。第二个解释是，帮助别人会让我们感觉良好：这种行为能够激活大脑的奖赏回路，因此，我们会对这个让我们有机会体验到这种美好感觉的公司产生正面的看法。
第三个解释是，我们不仅有动机去帮助他人，而且会对那些证明自己喜欢帮助他人的人予以高度评价，我们喜欢看到别人展示他们的“爱心”。员工支持计划表明公司关心员工，而那些为员工支持计划捐款的员工或许比其他员工更多地考虑到了这一点。正如一位参与格兰特的研究的员工所说的：“我觉得自己很热爱、很依恋公司……公司的员工支持计划令我觉得自豪。”就像在任何一个家庭中一样，热爱自己家庭的人肯定会努力工作，帮助家人渡过难关、健康成长。在这方面，企业等组织（机构）也没有什么不同。
鲍尔比和哈洛分析过的依恋之情在工作中也非常重要。许多人在谈论自己的公司或工作单位时，经常用一句话来概括：那是“给我发薪水的地方，而我就是为它创造利润的”。这种说法仍然以“自利公理”为前提假设，这些人相信物质利益是唯一能够激励人的东西。在这本书中，我们一直在“猛烈轰炸”这种想法。如今，在工作场所中，这种想法仍然占据主导地位，但是我们知道，它是错误的，因为它忽略了使我们之所以成为我们的许多东西。
自身的物质利益当然是很重要的，大多数人都不可能一直无偿工作。然而，大多数人成年后都要在工作场所度过一生中大约1/4的时间（每周168个小时中有40个小时用于工作），这个事实意味着，固化在我们大脑中的社会动机也必定要在工作场所中表现出来。知道自己属于一个关心自己、关心其他员工、关心社会的组织，会让我们对它产生依恋之情，而这种感情对提高人们工作的积极性和主动性极其有效。了解这种机制的人也许还不多，但这并不影响它的作用。
