组织中的启动效应
我们经常发现，在公司和机构中，人们忽视了大脑、环境和由此产生的决定和行为之间的相互依赖关系。不知何故，许多人都认为，表现和思维敏捷应该是与外界环境隔绝的东西，它们仅仅是发自心灵内部的思潮。按照这种观点，无论一个人的周围发生了什么，只要公司表现得非常出色，那就太棒了。我们发现这种方法具有破坏性，因为它消除了企业和领导在创造成功环境方面的责任。对我们来说，个人很重要，周围环境中的人也很重要，因为意识并有效地利用了个人和社会行为的关键决定因素。心理学家菲利普·辛巴杜（2008年）进行了前一章中提到的著名的斯坦福监狱实验，他常常这样解释：并不是每个人都应该被因为一种行为而指责为一种行为（一只坏苹果），甚至也不是最直接的环境（一只坏苹果会使整桶的苹果都坏掉），而是那些有能力设计演员行为和事件发生的环境条件的人（木桶制造商）。真正的领导者是“木桶制造商”，创造积极的、充满活力的环境，让他们自己和员工的行为表现出强烈和持久的效能。下面是创造正确启动条件的行之有效的方法：
文化。企业文化，甚至是部门或团队文化，都是决定决策和行为的强有力的基础。文化结构被认为是社会行为的关键驱动力，因为当人们在触发对其价值观的隐性知识时，会自然而然地进入一种特定的思维框架，从而做出相应的行为选择（宏等，2000年）。这意味着，组织文化作为一种日常生活的集体体验，而不是在企业网站上的精心展示或在线条目，有其实际的工作价值，这就潜意识地决定了人们的大脑已经准备好采取行动的方式。你必须在你的组织中揭示实际的工作精神，并理解它对每个情况下的特定行为的影响，例如会议、谈判、演示等。
消息的上下文。息不是独立于它们出现的上下文或媒介。实际上，我们的大脑已经准备好接受、拒绝或普遍解码，并根据对媒介的内隐感知赋予信息意义，这是一个人、一份电子通信或脸书的公告。这种上下文暗示或媒介启动效应（达伦，2005年）涉及对记忆的隐式激活，并形成基于另一种刺激（信息）的态度（信息出现的上下文或媒介）。这意味着，会议、公告、办公室墙壁、内部门户、非正式的走廊讨论对不同的人可以有不同的启动效应。我们要明智地选择媒介，以确保它与信息一致，而不是考虑相反的反应。
符号。正如阿尔特（2013年）所解释的那样，符号能够有力地塑造我们的思维和行为，因为我们可以毫不费力地、快速地感知它们，并将它们深深嵌入我们的记忆中。它们是“意义上的磁铁”，在我们的大脑中，通过以往的经验，我们可以立即获取与之相关的联系，并为我们提供特定的态度、决定和行为。符号是文化传播者（布坎南和汉斯钦斯基，2010年）。在一项被广泛讨论的研究中，研究人员（费兹西蒙斯等，2008年）让学生们下意识地接触苹果或IBM公司的各种商标。然后，研究人员要求学生们展示不同寻常的日常用品，如回形针（一种纸笔测验），以展示创造力。那些被苹果公司商标引导的人，创造性的解决方案比IBM公司多得多，因为显然，苹果在大脑中是创造性思维的代表。因此，苹果商标引发了一种潜意识的反应，它为大脑创造了比微软商标更多的创意。这些发现强烈表明，我们在工作中暴露自己和同事的刺激可能会对我们的行为产生潜在的强大的连锁反应。看看你的办公室，看看你和你的团队每天都在使用的公司资料。有没有什么特别的符号能提高你的大脑表现？或者，是否有可以抑制它的符号？消除后者，增强前者。还可以探索如何增加符号对你的团队大脑的积极影响。
关键词。首先用关键词来观察启动效应，从那时起，它就被证实可以减少大脑皮层的神经处理（威格等，2005年），这意味着，在我们大脑控制部分的神经活动比在没有启动时更少。这是因为，启动效应引发了内隐式记忆，可以帮助我们根据之前的经验自动完成一项任务，而不需要察觉或意识到这个过程（沙克特，1987年）。启动效应能节省大脑能量，帮助我们有效地完成任务，有效地管理时间。关键词在启动效应中增加了力量，因此我们需要注意我们如何利用它们来实现我们自己的内在动机和组织中其他人的动机。在这个方向上，公司使用专门为他们的价值观精心设计的词汇来体现他们的核心理念，这是有道理的。举例来说，汤姆布鞋在他们的价值观和公司材料（汤姆公司，2015年）中重复了“给予”这个词，以表明他们是在“回馈”社区，因为他们每购买一个产品就需要一些东西（楚，2013年）。有很多推荐的领导力术语（例如，布兰登，2015）可以带来积极的改变和改进的行为，但是我们建议你创造最适合你的角色、你的愿望、你的组织和你的团队，所有属于你自己的东西。语言会把人（包括你在内）置于一种特定的思维框架中，所以要小心谨慎地选择。
沉默。通常情况下，我们已经观察到在组织中思维和实际世界之间有相当大的距离。在许多情况下，办公室职员与工厂或前线员工等“现实世界”的员工是脱节的。这种脱节和风险是促使许多经理人从事所谓的走动式管理（简称MBWA）的原因，这种做法旨在帮助那些在职人员进行现实检查并确保改进，特别是积极参与解决问题的时候（塔克和辛格，2015年）。尽管如此，我们经常被办公室里的谈话数量、会议形式、演示、报告等震惊，却缺乏果断的行动。弗莱戈和安德森（2008年）的一项有趣的研究和口头的遮蔽效应可能可以解释这一现象的原因。他们要求高技能的高尔夫球手先做一个动作，然后进行口头讨论（一些人解释他们的技巧，一些人谈论不相关的话题），最后再完成同样的动作。高技能的高尔夫球手描述自己的经验，大大削弱了他们重新取得成绩的能力。相比之下，从事不相关的语言活动的高技能高尔夫球手并没有损害自己的表现。这证明了口头的遮蔽效应实际上会伤害你和你的团队的努力。过多的谈话和过度的思考似乎从专家那里夺走了他们大脑的执行能力。因此，更少的解释和更有针对性的行动为更好的大脑和重现伟大的结果铺平了道路。
实践：为启动条件创建启动矩阵
创建一个包含6行和2列的矩阵表。在第一列的第一个单元格中写下标题：启动条件的方方面面。在第一列下的五个单元格中，写下前面提到的五种方法来帮助创造正确的启动条件，即文化、信息、符号、关键词和沉默。在第二列的第一个单元格中，写下标题：组织元素。然后，你的目标是在第二列的剩余5个单元格中填入你的组织、部门或团队的特定方面，以及它们是否会影响你的意见，启动条件带来的积极或消极结果。
写下你的结论，下次你需要在你的团队里做决定时考虑一下这些结论。
