我们可能没有意识到这一点，但不经思考的惯性行为或习惯代表了我们日常生活中的大量行为。研究表明，我们每天有45%的日常行为几乎每天都在同一个地方重复（尼尔等，2006年）。这意味着我们几乎有一半的行为是自动的，是通过减少我们身边的认知干扰来完成。这种机制能将重要的大脑能量转移到脑区和更需要的功能上；因为，如果我们必须有意识地思考和分析我们每分钟的每件事，那么，我们就会被信息超载所麻痹，我们将无法取得很多成就。如果一个习惯有利于我们的领导潜能，那么，我们应该保持它，甚至加强它；但如果它是有害的，那么，我们需要把它重新设计成新的东西。这两种策略都假设我们知道习惯是什么，以及如何处理它们，因为它们对我们行为的巨大影响是不能忽视的。
我们的神经习惯回路直到最近才开始被人理解。潜意识心理所表现出来的强化偶然性决定了哪一种行为会以某种方式奖励我们，而哪些行为不会，并通过考虑“奖励预测错误信号”来评估选择行为的结果，以推动它形成一种习惯（舒尔茨和罗莫，1990年）。我们的大脑潜意识地把我们推向一种它认为更有价值的行为，而且如果这种奖励真的来了，并且在我们一次又一次地重复同样的动作之后，它都会重复出现，那么，这个习惯就是通过强化来形成的。这就是为什么我们会有意识地认为我们的行为是有害的，比如经常吃垃圾食品，但我们发现很难改掉这个习惯。它是一种强大的潜意识，它决定且从自己的角度来评估回报，并推动一种行为，而不是我们较弱的控制思维。当潜意识喜欢一种我们有意识地——在理论上——相信可能是消极的奖励时，猜猜谁通常会赢。在大脑中，负责程序性学习的新皮层、基底神经节和分泌多巴胺的中脑，与习惯形成和维持有关，这与故意的或习惯性的行为有关（格雷比尔和斯密斯，2014年）。在形成习惯的三步过程中，新大脑皮层在发现和衡量一种新的行为时，第一步（探索）更加活跃。第二步（习惯形成），基底神经节变得非常活跃，因为我们重复一种行为，而反馈回路通过行为的奖励来加强。第三步（铭记在心），这个习惯通过神经可塑性得到了很好的解决，令人惊讶的是，新大脑皮层的一部分仍然活跃，就好像在悄悄地让我们养成这个习惯一样（格雷比尔和斯密斯，2014年）。这就是改变习惯的希望所在。
养成新习惯需要时间。在现实世界的环境中，通过对人类（而不是使用许多与习惯相关的实验中的老鼠）进行研究发现，人们形成了一种习惯，这意味着人们平均在66天内就能自动解决问题，范围从18天到254天不等（拉利等，2010年）。这意味着习惯不是一夜之间形成的，对于神经可塑性，在大脑中形成新的固定通路来说，随着时间的推移，重复和确认奖励是很重要的。习惯一旦形成，我们的控制思维（意识），所表达的新的和旧的目标就不会对这个过程产生太大干扰，但是，对于开始新的习惯来说，开始这个过程和持续保持它是很重要的（伍德和尼尔，2007年）。
与个人习惯相似，群体习惯也可以在集体实体中形成。在管理理论中，相关的概念是组织惯性行为，它被看作是组织内部发生的一组系统的重复的活动（费尔德曼，2000年），而对于一些人来说，这是任务实现的必要手段（潘特兰德和鲁特，1994年）。惯性行为是组织实体，它能产生稳定性，并在组织内发生变化（潘特兰德等，2012年）。领导者应该把组织惯性行为看作是潜在的强有力的集体习惯，在维持或改变公司的现状方面可以发挥至关重要的作用。
如果你想让自己和你的团队在工作场所培养和保持新的生产习惯，那你就要完全同意这个习惯的目标，确保这一目标随着时间的推移而增强，这是关键步骤。举个例子，如果你想在每个重要的会议之后开始用必须做的建议来记录你的反思笔记，但你似乎并没有这么做，那么，为它设定一个非常强大的目标，每次你进入或退出一个会议时提醒自己这个目标，可以帮助你养成新习惯。会议之后，在你的电子日历中设置一个自动提醒，包括明确的目标，而不仅仅是提醒行动，这对我们的客户来说是很有效的。周期性地记下你为这个新习惯所做的改进，通过奖励强化来帮助巩固它。
普利策奖获奖记者查尔斯?杜希格（2013年）在《习惯的力量》（The Power of Habit: Why we do what we do and how to change）一书中对“习惯回路”进行了最好的描述，他解释了习惯回路的重要性，如下所述：
1.暗示：将我们的大脑置于自动模式，并要求检索特定习惯的触发器。
2.惯性行为：由暗示引起的生理（做）、心理（思考）和情绪（感觉）过程。
3.奖励：大脑渴望的日常活动的结果和习惯的存在。
为了改变一个不需要的习惯，杜希格（2013年）建议保持暗示和奖励，但选择不同的惯性行为。这就是他所说的改变习惯的黄金法则。这种方法的本质是，你可以通过改变一个习惯，通过不同的行动路线来获得相同的奖励。例如，如果你有一种习惯，那就是你会自动地接受比你的团队成员更多的工作，以获得作为一个“有价值的团队成员”的情感回报，那么，也许更好的办法是帮助团队更有效地处理新工作，从而促进真正的团队合作，在最后获得同样的情感回报。
改变惯性行为以达到同样的奖励，是处理习惯的一种方式。研究暗示是另一种方式（伍德和尼尔，2007年）。第一种策略是完全避免暗示。如果你不想因为冲动地查看新邮件或新电话而分心，那就把手机调成静音或关闭电子邮件通知来消除这些暗示。同样地，如果每次一个特定的团队成员对同事产生消极的情绪时，会议会自动变坏，那么，亲自与这个团队成员交谈，使他停止传递这个暗示，因为习惯性的集体战斗可以阻止不希望的行为。无论何时，只要暗示是环境特定的，改变环境就会导致暗示消失，从而不再触发这个习惯。例如，改变会议地点，并在公司内外的不同地方举行会议，这在我们的经验中创造了奇迹，因为它减少了许多商业会议中毫无价值的冗长讨论的习惯。改变办公室、地点、组织职位甚至是工作，都能有效地帮助你摆脱不需要的习惯。如果不能消除暗示，比如老板在绩效评估中过于挑剔，就会导致习惯性的顺从反应，那么，意识到暗示和惯性行为，可能是改变习惯的开始。抑制暗示的自动反应涉及回避策略，即警惕地监视暗示和他们的反应，以改变行动的过程。这是一个艰难的策略，因为它涉及我们的意识思维努力改变行为的问题。如果监控真的保持警惕，并得到同伴的帮助，效果会很好。请那些接近我们的人来帮助关注我们自动的习惯性反应，并在暗示出现时通知我们，这对我们的大脑开始向不同方向移动至关重要。训练，特别是作为一种结构性的变革干预，是重新调节大脑对环境的暗示做出不同的反应的另一种形式，也是一种惩罚，可以剥夺完成一个习惯回路的乐趣。
习惯是重要的大脑自动化，如果我们想要成为管理者和领导者，就需要正确理解和利用习惯。我们需要摒弃那些不符合我们目标的习惯，去开发新的习惯。良好的习惯能节省宝贵的大脑能量和时间，帮助我们毫不费力地完成伟大的工作。史蒂芬?柯维的《高效人士的七个习惯》一书于1989年首次出版，是史上最畅销的商业书籍之一（安德尔金融集团，2011年）。这本书的全球流行表明，在组织中，人们渴望养成一些习惯，这些习惯可以自动地、本能地、冲动地赢得胜利。他提出了以下的领导习惯：积极主动；以所定的目标为起点；先做最重要的事；双赢思维；要想被他人理解，先去理解他人；合作协调；不断更新。习惯形成和维护背后的神经科学可以帮助我们做到这一点，但前提是我们必须更深入地了解它们是如何以及为什么起作用的。你想培养什么样的领导习惯？从今天开始吧，因为这需要时间。在一种真正的习惯性的方式中，奖励让你觉得一切努力没有白费。
