二元性并不意味着相等。几乎没有哪个市场的两大领导者是相等的。领导品牌总能明显领先于第二品牌。
在全球市场，可口可乐明显领先于百事可乐，为什么会这样？
因为两大主导品牌中的一个总是被认知为是“领导者”，另一个被认知为是第二品牌。
猜猜大部分顾客会倾向于购买哪个品牌？没错，领导品牌。
这就是为什么很多第二品牌会降低它们的价格来维持市场份额。降低价格的同时也降低了公司的净利润率。
在过去10年中，百事可乐公司的净利润率为10.2%，可口可乐公司的净利润率为17.9%。
对第二品牌来说，通过低价来竞争是一把双刃剑。这么做或许能提升销售，但同时也强化了第一品牌的领先地位。
当顾客看到两个品牌陈列在一起时，那个售价更高的领导品牌会被认为具有“更好的质量”。
如果第二品牌的产品更好、营销策划更好、广告投放更好呢？
毫无影响。因为顾客的认知大于事实。
在美国，啤酒是一个历史悠久的成熟品类，有很多品牌参与激烈的竞争。
啤酒行业每年的广告投放超过20亿美元。这个品类是脱离了定位理论重要原则的一个很好的研究案例。
右图是五大领先的啤酒品牌的市场份额：①百威淡啤（Bud Light）；②库尔斯淡啤（Coors Light）；③百威啤酒（Budweiser）；④米勒淡啤（Miller Lite）和⑤科罗娜（Corona）。
回顾历史你会发现百威啤酒曾是连续44年的领导品牌。
之后到1972年，米勒推出了第一款淡啤。起初它的品牌名就叫“清淡的（Lite）”，后来为了避免混淆更改为“米勒淡啤”。
每个新的品牌都需要两个名字：一个品牌名，一个品类名。米勒试图将二者合一，从而犯了错（Lite和Light同音，后者即表示“清淡”），这一错误导致米勒公司错过了主导啤酒品类的机会。
第二个错过主导啤酒品类机会的公司是库尔斯。在米勒淡啤推出的几十年前，库尔斯就已经在美国西部出售清淡的啤酒产品。
在它的酒瓶和罐装包装上都有一句口号：美国精酿淡啤（AMERICA’S FINE LIGHT BEER）。
我们曾多次建议库尔斯公司的管理层用另一句传播口号在全国推广其库尔斯品牌：淡啤开创者。
目标是将库尔斯打造成淡啤中的领导品牌，使米勒淡啤成为“模仿者”。但库尔斯的管理层没有这么做。相反，在1978年，他们推出了库尔斯淡啤。这是一个错误。
4年之后，百威啤酒推出了百威淡啤，是最后一家推出淡啤产品的公司。如今，百威淡啤是美国领先的啤酒品牌，市场份额是第二品牌库尔斯淡啤的两倍。
我们不断在书中重复谈到产品线延伸的危害。几乎每个新品类都是由新品牌主导的，而不是延伸品牌。
但是啤酒行业除外。为什么？因为没有一个主流啤酒企业愿意启用一个新的“淡啤”品牌。
如果品类中的每个主要品牌都是延伸品牌，那么延伸品牌会成为领导者。在啤酒行业，逻辑上来看，一个领先的常规品牌（百威）的延伸品牌会成为市场领导者。
再来看看美国市场的家用电池行业。
永备（Eveready）是这个品类中的第一个品牌，于1905年推出市场，这个企业发明了碳锌电池。永备主导了这个品类。
之后，永备发明了一种新型电池，碱性电池，寿命是碳锌电池的两倍。1959年，为了利用这一新发展的优势，永备推出了延伸品牌，永备碱性电池。
这是个错误。永备本应该使用一个新的品牌名，用以区分永备碳锌电池和新的碱性电池。
5年之后，马洛里公司（Mallory）就这么做了，他们用一个新的品牌名推出了碱性电池——金霸王（Duracell）。金霸王最终成为家用电池的第一品牌。
1980年，永备公司终于意识到错误，推出了自己的碱性电池新品牌劲量（Energizer）。
劲量得到了大规模的广告支持，通过一个策划获得了大量的关注。《广告时代》杂志将这一策划评选为20世纪第34佳广告策划。但是，劲量没能超越领导品牌。在品牌推出的54年之后，金霸王仍然是市场领导者。好的定位战略胜过好的广告策划。
如果你的品牌是新品类中的第一个品牌，那么为什么要用一个延伸品牌来冒险？只有品类中的其他品牌也在使用延伸品牌时，这个做法才有可能奏效。为什么要冒险呢？启用一个新品牌吧。
产品线延伸还存在另一种危险。每个产品线延伸都会从核心品牌上夺走一部分生意。比如，百威啤酒在过去连续28年中每年都在丢失市场份额，这一下滑态势还将持续。
库尔斯淡啤夺走了库尔斯常规啤酒的生意。米勒淡啤夺走了米勒公司常规啤酒品牌米勒高品质生活（Miller High Life）的生意。
如果你认同二元性，那么有一些原则你需要遵循。
原则之一是尽早进入“游戏”。优步网约车服务在美国成立于2009年3月。来福车直到2012年6月才进入市场，比优步晚了3年零3个月。
来福车会超越优步吗？
没有机会。你无法在竞争对手领先3年多的情况下还期望打赢这场商战。
目前，优步的营业额是来福车的5倍多。
这一差距有可能会缩小，但来福车的总营业额要超越优步也几乎没有可能。
另一个需要遵循的定位原则是在与领导品牌竞争时要避免多品牌。从长期来看，一个品类中只有两个主要品牌的空间，一个是领导品牌，另一个，希望是你的一个品牌。
再来看看啤酒行业。
如今，库尔斯淡啤和米勒淡啤都被同一家公司所有，米勒库尔斯公司（MillerCoors）。
既然在顾客的心智中，除了领导品牌之外，只有一个品牌的空间，那么为什么还要在两个品牌上浪费资源？如果我们是米勒库尔斯公司，那么我们会把集中资源打造其中一个品牌。
我们会选择库尔斯淡啤，因为在米勒淡啤逐渐丢失市场份额的时候，库尔斯淡啤的市场份额不断增加。在2009年，库尔斯淡啤超越了米勒淡啤。同时要注意的是，美国第五大啤酒品牌科罗娜拥有6%的市场份额。
是什么让科罗娜取得了成功？是视觉锤，我们会在下章中展开介绍。
如果每个品类最终会由两个品牌主导，你或许会想，为什么互联网上不是这样的？
在互联网领域里，每个品类只存在一个主导品牌的空间。搜索引擎中的谷歌、社交媒体中的Facebook、信息传送中的微信、短博客中的微博。
考虑一下一个实体店和网上零售店的区别。在实体店，每个品类都有几个品牌可供顾客选择。在长期的竞争之后，两个品牌会主导一个品类，原因已经在本书中阐明。
互联网的世界则不同。不同于实体店，顾客在网上无法轻易地从一个网站切换到另一个，并从中考虑更喜欢哪一个。
针对一个品类，顾客一旦开始使用某个网站，就不太会花费时间和精力切换到其他网站。在互联网的世界里，赢者通吃。这就是为什么成为第一个进入新品类的品牌尤其重要。
你在心智中胜出了。但心智的空间并不足以容纳数千个竞争同一定位的品牌。
这就是为什么几乎每个品类最终都会由两个品牌主导，一个领导品牌和一个强势的第二品牌。
在互联网上，只有一个领导品牌。
运用定位战略可以确保你的品牌不会在争夺顾客心智的战争中迷失方向。
