我们在20世纪制定的7项重要定位原则至今仍然有效。若企业没有遵循这些原则，其处境就会非常危险。
我们在20世纪制定的7项重要定位原则至今仍然有效。
但如果你回顾一下21世纪公司的营销计划，你会发现许多公司并没有遵循这些原则。
定位原则1
你要在心智中建立一个品牌，而不是在市场上。
心智是世界上最难穿透的地方。在市场中可能有意义的，在你潜在顾客的心智中并不一定总是有意义的。斯巴鲁曾经制造过两轮驱动车和四轮驱动车。
这样做，对于市场需求是合理的，因为一些顾客想要两轮驱动车，而一些顾客想要四轮驱动车。
但在心智中则不然。
1993年，斯巴鲁决定只出售四轮驱动车。这一决策帮助斯巴鲁在潜在顾客的心智中创造了一个独特的定位。斯巴鲁在美国的销量得到了迅速增长，从1993年的104179台增长至2017年的647956台，增长了522%（汽车市场总量仅增长了24%）。
定位原则2
在心智中寻找一个空缺的空间或位置。许多汽车品牌也制造四轮驱动车，但这些品牌都不是专门制造四轮驱动车的。
斯巴鲁填补了这个空缺。
星巴克是第一个填补“高端咖啡店连锁”空缺的品牌，亚马逊是第一个填补“互联网书店”空缺的品牌。
定位原则3
为什么大多数管理层在应该聚焦时却选择不断扩张品牌？请保持你的品牌聚焦，抵制品牌扩张的诱惑，它只会稀释品牌在心智中的力量。
以可口可乐为例，它曾经是世界上最具价值的品牌。今天，该品牌排在第4位，并可能继续下滑。
在美国，碳酸饮料的人均消费量（可乐是其中消费量最大的一种）已连续18年下滑，从1998年的每人204升到2016年的每人135升。
可口可乐如何应对这一趋势呢？通过推出新口味和新包装，可口可乐现在有16种不同口味可供选择。
可口可乐有两种不同类型的产品：①355毫升罐装的含糖可乐，含有140卡路里；②零卡路里的健怡可口可乐。
许多消费者不喝普通可口可乐，因为它含有过多的卡路里，同时他们也不喝健怡可口可乐，因为它味道不好。
我们建议可口可乐公司放弃含糖的可乐，只出售健怡可口可乐，同时在营销上做一个改变：直接将其称为“可口可乐”。这样，消费者很快就会忘记卡路里，并开始选择喝可口可乐，因为可口可乐的味道很棒。
定位原则4
要做不同，而非更好。红牛推出后，美国国内相继推出了1000多个品牌的能量饮料。
哪个品牌成为第二大的能量饮料品牌了呢？
是那个与众不同的品牌——魔爪（Monster）推出了473毫升的规格。几乎所有其他能量饮料品牌都是以红牛开创的传统245毫升规格推出产品的。
大多数品牌试图说服消费者，它们的品牌比竞争对手的更好。这几乎不会奏效，消费者无从得知哪个品牌更好。
因此，他们会认为领导品牌更好，因为大多数人都购买这个品牌的产品。
如果你的品牌不是领导品牌，如何说服顾客来购买你的品牌？你需要聚焦在产品的差异性上。比如，魔爪的罐装规格，或者宝马的驾驶定位。
全球一共有7097种语言[1]。
使用全球10大语言（汉语、西班牙语、英语、印度语、阿拉伯语、葡萄牙语、孟加拉语、俄语、日语和旁遮普语）的人口只占全球人口的45%。
当你的品牌进入全球市场时，你的“定位语”就有可能迷失在不同的语言中。在很多国家，营销信息传递的只有品牌名本身。
定位原则5
因此，如果可能，品牌名也应该是品牌的定位。
魔爪这个名字有助于传达它是一个能量饮料品牌，其产品容量比市场领导者红牛大得多。特斯拉电动汽车的名字也是一个很好的全球品牌，因为它将品牌与现代交流电力系统的发明者尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）联系起来。
大多数公司都信奉“以顾客为导向”的理念，这是有道理的，这也是斯巴鲁曾经同时生产两轮驱动车和四轮驱动车的原因。但是当以顾客为导向时，你就无法成为领导者。顾客在前引导，公司只能作为跟随者。
可口可乐公司以顾客为导向，这就是为什么它没有能够迅速推出能量饮料品牌，去和红牛竞争。
红牛花了5年时间才达到1000万美元的年销售额，又花了5年的时间才达到1亿美元的年销售额。因此，可口可乐公司得出了结论：能量饮料市场规模太小，没必要进入这个市场。
当可口可乐公司进入这个市场时，为时已晚。
公司应该以竞争为导向，而不是以顾客为导向。领导者应该始终阻击竞争对手的行动。
作为饮料的全球领导者，可口可乐公司应该在红牛进入市场后不久立刻推出一个能量饮料品牌。
定位原则6
以竞争为导向，而非以顾客为导向。通过砍掉两轮驱动车业务，斯巴鲁成为唯一聚焦于四轮驱动车的汽车企业。
这是2017年美国前10个畅销汽车品牌之一，目前斯巴鲁排名第8。
1993年，当他们决定专注于四轮驱动车时，斯巴鲁当时的销量排名第23。
在21世纪，斯巴鲁和现代是美国市场最成功的两个汽车品牌。两者都专注于以竞争为导向。斯巴鲁代表了四轮驱动车，现代则代表低价汽车。
定位原则7
第7个原则是二元性。从长期来看，两个品牌将主导某一品类的全球市场。可口可乐和百事可乐在全球可乐市场占主导地位，但这两个品牌并不等同。
在美国，可口可乐占61%的市场份额，百事可乐占29%，第三大品牌皇冠可乐的市场份额仅为2%。这在很多品类中都很典型：两个领先品牌和一些小品牌。
在全球视频游戏机市场中，索尼的PlayStation拥有59%的市场份额，微软的Xbox占37%，任天堂Wii占4%——两个大品牌和一个较小的品牌。
全球乘用机市场表现出同样的格局。波音拥有49%的市场份额，空中客车占42%，庞巴迪占4%。
两个领先品牌中，较大的那一个往往更盈利。
2017年，波音的净利润率为8.8%，是空客净利润率4.3%的两倍多，而第三品牌庞巴迪则亏损了5.16亿美元。
从长远来看，大多数第三品牌往往无法盈利。
然而，尽管无望成为市场的两个领先品牌之一，许多公司还是会继续推出品牌。
以手机市场为例，诺基亚连续14年成为第一大手机品牌，随后三星和苹果iPhone品牌在连续6年里排名第一和第二。
整个市场上已有数十个智能手机品牌，这里只是其中的一些，谷歌甚至推出了智能手机品牌Pixel。
这些品牌中有哪一个会成为智能手机品类中的第一或第二品牌呢？
不太可能。两个领先品牌占据两个领先地位。随着时间的推移，这些定位深深根植于消费者的心智中，无法改变。为什么智能手机的竞争对手没有意识到自己的产品在心智中的虚弱地位是无法提升的？
因为他们始终相信更好的产品能在市场上获胜。因此，他们花费数百万美元用于研发，试图推出更好的智能手机。一个简单的理由能说明这个做法行不通。
两个领先品牌会对其竞争对手始终保持警惕，并迅速复制竞争对手可能推出的任何新功能。
改变心智需要时间。如果两个领先品牌的行动足够快，它们就可以阻止竞争对手可能采取的任何重大举措。
以下是在20世纪发现归纳的7个定位原则。
（1）心智，而非市场；
（2）寻找心智中的空缺；
（3）聚焦，而非延伸；
（4）不同，而非更好；
（5）品牌名就是定位；
（6）竞争，而非顾客导向；
（7）二元性。
这些定位原则在今天仍然有效。若是企业没有遵循这些原则，其处境就会非常危险。
[1] 包括还没有被人们承认是独立的语言，以及正在衰亡的语言。
