作者：老范
商业模式是一家企业竞争战略背后的战略，风险投资人评价企业有三大标准：市场空间、商业模式和管理团队。其中商业模式在其中占据核心地位。德鲁克曾经说过，企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。
滴滴公司没有自己的汽车，却是中国最大的出租车公司。传统出租车公司的商业模式是，公司购买汽车出租给司机，司机每月固定的交“份子钱”，也可以一次性买断出租车的经营权，因为买断经营权需要几十万甚至上百万的资金，所以大部分司机还是以交“份子钱”为主。出租车公司赚“份子钱”，司机赚取的是剩余价值（营业收入－份子钱－油费等其他成本）。这是非常传统的商业模式。在滴滴没有出现之前，由于出租车需求旺盛，出租车营运牌照稀缺，所以出租车公司和司机的收入都非常可观，这种好日子持续了好久。
可是市场总是变化的，技术总是演进的。由于移动互联网4G和移动支付时代的来临，孵化出了滴滴。滴滴的商业模式是，自己不买车，让私家车、租赁公司的车和出租车都可以接入平台，运用“信息垄断权”赚取服务费。平台上的车越来越多，乘客自然也越来越多，形成巨大的“网络效应”，短短几年，成为全中国做大的出行公司。滴滴也没有发明改变世界的技术，而是在商业模式上进行了创新，就成为一家巨无霸公司。
创新是企业生存发展的根本，创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。
但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，直到它能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入。所以商业模式的创新非常重要。那到底什么是商业模式？如何设计商业模式呢？是每个企业必须重视的问题。
一、什么是商业模式？
1、商业模式的定义
北京大学汇丰商学院的教授魏炜和清华大学经管学院的朱武祥教授是研究商业模式的权威，在国际上享有极高的声誉。他们给商业模式定义为：商业模式是企业为了最大化价值而构建的从事业务活动的利益相关者的交易结构。
企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
2、好的商业模式标准
商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。利益相关者需要考虑到其中的交易价值、交易成本和交易风险。例如：汽车租赁公司，假如一辆车每年可以赚2万元，这就是交易价值，交易成本就是购车成本、场地租赁和管理成本，交易风险就是司机的违约或者车辆事故或丢失等风险。企业只有做到交易价值高、交易成本小、交易风险小才能够实现高效率增长和持续盈利。所以一个好的商业模式就是：高价值创造＋低价值耗散（交易成本和交易风险小）。
在这种商业模式下，企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，而且，交易成本的耗散能够较好地得到控制。企业及其利益相关者在短期和中期都能够获得较好的发展。
垄断性企业在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但是，从长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其作利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争极大地破坏了创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。因此为了保持长期的商业生态和谐，必须加上一个价值评判：价值共享。所以新商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散，价值共享。
二、商业模式的构成6要素
1、定位：利益相关者需求的满足方式
定位在管理学分为战略定位和营销定位。基于以下5个问题的回答：
战略定位回答的问题是：
（1）企业面向的客户是谁？
（2）企业用什么产品或者服务去满足客户的需求？
营销定位回答的问题是：
（3）客户的需求是什么？
（4）企业产品或者服务的价值主张是什么？
（5）在客户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？
营销定位更关注顾客的需求，例如饮料满足了解渴的需求，针对同一需求，企业提出了不同的价值主张，例如王老吉提出预防上火，百事可乐提出年轻时尚，红牛提出功能性饮料，可以快速补充体力。
商业模式的定位：利益相关者需求的满足方式
这里的利益相关者，实质是广义的客户，包括内部客户（员工）、外部客户（供应商、消费者、服务提供商、直接客户、间接客户等等）、类内部客户（特许经营门店、外包服务、外协加工等）。在这个定义中，关键词不是利益相关者（利益相关者可以改变），也不是需求（需求可以不同），而是方式。
比如：同样是满足消费者喝红酒的需求，可以开专卖店销售，也可以走代理商模式，也可以网络直销，还可以免费为客户提供酒柜放在客户家里，客户消费多少结算多少，没消费可以一直储存在客户的酒柜里。这都是定位的差异。
商业模式的定位可以从以下三个维度进行分析
维度1：产权的转移
产权的转移就是为了创造最大的价值，可以把产权分割，分配给不同的利益相关者。产权可分为使用权、收益权和转让权。传统的产品销售模式，是一次性的全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。
例如客户买酒和酒柜属于一次性买断所有权，红酒公司把酒柜和酒免费放在客户家里，客户不用付出任何成本就拥有了酒柜的使用权和酒的消费权，这个商业模式不仅节约了客户的成本，还提升了红酒公司的销量，达到了共赢的目的。
维度2：交易过程
企业与消费者交易的过程可分为相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
例如：网上买东西搜寻过程简单，讨价还价麻烦，执行过程慢，需要等好久才能送来。而门店搜寻成本高，讨价还价容易，执行过程快，买了马上可以带走。所以网点和线下店各有优劣势，采用什么商业模式取决于企业的选择。也可以采用线下体验，线上下单等方式。
维度3：产品、服务、解决方案和赚取工具。
作为满足客户需求的方式，商业模式定位实际上还要回答－个问题：企业为客户提供的是产品、服务、解决方案还是赚钱工具？不同的答案，对应着不同的商业模式定位。
例如：直接销售复印机给客户，这是提供产品；企业租赁给企业复印机，根据复印纸张的多少来收费，这是提供服务。系统集成商为企业提供一整套的硬件、软件和培训服务的信息化系统，这是提供整体解决方案。连锁加盟品牌商为加盟商提供一整套管理规则、后台支撑系统等，帮助客户赚钱，这是赚钱工具。
2、业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者
业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构；角色指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。
业务系统设计四步骤：
第一步：列出相关的可能（经济）活动网络；
第二步：确定企业占据哪些活动；
第三步：确定企业的边界；
与利益相关者的关系：市场关系、长期契约、代理、经销、特许、参股、控股、合营等。
第四步：确定企业的所有者；
各种要素组成的“合作社”资本、企业家、员工、供应商、顾客、无形资产拥有方等等。
3、盈利模式
盈利模式包括收支来源和收支方式。需要回答四个问题，收入从哪来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？盈利模式包含了四定：
定向：价值的流向，就是收入从哪里来？成本支付到哪里？
定性：收支是按照时间计价、还是按照使用量计价还是按照价值计价？
定量：价格是多少？每天100元？还是包月1000元？
定时：同样一笔收入，是提前支付还是分期付款等？
（1）收支来源：
收入或支出来自或支付给哪些利益相关者；盈利来自哪些资源／能力；
（2）收支方式：
方式1：固定、剩余、分成；
例如：固定：商场里商店是交固定租金，付款在自己店里面，营收和商场没有关系，这就是固定。
剩余：商场自营业务，收入为剩余价值（销售额－成本），这就是剩余。
分成：有些店家和商场是合作分成，店家开单，商场收钱，月底根据销售额分成。
方式2：进场费、过路费、停车费、油费、分享费；
方式3：拍卖定价；
针对稀缺性比较强的商品，一般会采用拍卖定价，例如：名人字画、文玩古董、土地、巴菲特午餐等。
方式4：顾客定价；
完全由顾客根据产品或服务给他带来的效用定价。例如，网络直播中的打赏就属于顾客定价。
方式5：组合计价；
组合计价就是采用多种方式计价。例如游乐场有年卡、也有次卡、还有任意项目无限玩等。
4、关键资源能力
（1）资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率，包括全部的财产、能力、竞争力、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：
金融资源：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。
实物资源：包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。
人力资源：包括训练有素的工人、管理人员和技术人员。
信息：对企业发展有利的各种数据和信息。
无形资源：技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。
客户关系：良好的客户关系、忠实的用户群。
公司网络：公司拥有的广泛的供应商和政商关系网。
战略不动产：战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。
（2）什么是企业的能力？
企业的能力可以划分为：
组织能力：组织能力指公司承担特定业务活动的能力。
物资能力：包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。
交易能力：包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。
知识能力：如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。
机会发现和识别的能力：对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。
5、现金流结构
现金流结构是企业的现金流入和流出在时间序列上的表现形式。不同的商业模式，现金流结构不同。可以是一次性投资、一次性收入；也可以是一次性投资、多次收入，例如银行为购房者做分期按揭；还可以多次投入、多年现金流入，如部分制造企业。
例如：公用事业、基础设施项目（高速公路等）的现金流结构，往往就是初期大规模投人，后续小规模维护性投人，数十年比较稳定甚至递增的特许经营收入。
而大多数制造、施工企业的商业模式，通常是先生产后销售，赚取价差。现金流结构表现为“先垫资生产，后销售回款”。
企业现金流结构可以设计。同一赢利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡可以预存话费，也可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流以投入用户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。
6、企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、 成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍， 即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成 长能力强。
完整的商业模式描述必须清晰地回答以下问题：
三、商业模式设计五步骤
设计商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”？二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构＂。
基于这三个问题和六要素商业模式模型，我们就可以进行商业模式的设计了。
首先，我们要找到一个交易价值比较大的空间，也就是大市场，在这样的空间中，我们设计出好模式的机会才会比较多。
第一步：画像描述。描述清楚现在或初始的商业模式是未来商业模式的起点。
完整的画像描述需要从商业模式六要素画布进行描述。通过描述现在的商业模式，可以帮助企业梳理出不同利益相关方存在的那些机遇和挑战，为新的商业模式设计指明方向。
案例：例如四川航空为了差异化竞争，决定通过为四川乘客提供机场免费接送服务，来提升客户的消费体验，从而增加客户粘性和扩大客源。于是找到了合作伙伴四川铁航旅行社，希望它们来帮助运营机场免费接受乘客服务。四川铁航旅行社初始设计是：购入100辆汽车，然后雇佣100个司机，为川航乘客提供及时的免费接送服务。这个商业模式的业务系统如下
第二步：模式洞见。引入多维视角洞察模式机遇。
这一步是商业模式最为关键的一步，缺乏洞见就会失去机会，可以从四个维度去发现洞见。
第一是多棱镜，就是要去洞察利益相关方的潜在价值，生态系统有多个利益相关方组成，每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体，要多思考去挖掘它另外的价值。
第二是广角镜：要放大视角，重构利益相关方或者发现更多的利益相关方。
第三是聚焦镜：就是要提升商业生态系统的运作效率，聚焦细节，不断调整和优化交易结构。
第四是加速器：助力整个商业系统快速的复制和扩张。典型的加速器就是金融工具。
案例：从聚焦镜的视角出发，传统的商业模式设计使得四川铁航旅行社遇到了巨大的挑战：一是购入一批汽车将对旅行社的当期现金流造成巨大的压力。二是对旅行社而言，既缺乏车队运营管理的经验，又要承担车队运营的成本，包括司机的工资、油费以及汽车折旧费用。
四川铁航旅行社从多棱镜视角展开进一步分析，生态系统中的各个利益相关方还有哪些潜在的价值没有被挖掘出来呢？
乘客维度：如果所有人都免费乘车，未免会造成100辆接送车不够，这样就会影响客户体验。深入思考后，可以规定只有买到五折以上机票的旅客才能享受免费接送机服务。不仅缩减了免费接送机乘客的规模，还筛选出了优质客户，这么多的优质客户，是广告商最喜欢的群体。他们的潜在价值就是企业可以通过做广告获利。
这里给我们第一个启示，通过对利益相关方群体进行重新区隔可以挖掘出更为多元的潜在价值。
旅行社的维度，大规模采购的车队可以做车身广告。这里给我们第二个启示，不同规模下的利益相关方能够拥有截然不同的潜在价值。
司机维度：通过利益捆绑，司机的积极性得以激发，降低了企业的管理成本。
透过广角镜视角进一步调整利益相关方，可以把卖车行纳入生态系统中，选择卖车行的标准有两个：一是能够提供具有竞争力的购车折扣；二是与高端商务旅行客户的定位相符，从而提升乘客的消费体验。综合比较之后，四川铁航旅行社最终将选车范围缩小为7人座的商务乘用车。更为重要的是，这群高价值商务旅行乘客本身就是这类汽车的潜在目标客户，卖车行可以通过乘客的真实乘坐体验使其增加对汽车的直观认识。这样商旅乘客的潜在广告价值可以与卖车行无缝对接。
第三步：模式设计。当我们把前述的利益相关方以及其资源能力挖掘出来之后，就可以设计新的商业模式，重新排列组合各种关键资源和利益相关方。
案例：四川铁航旅行社重新设计了自己的商业模式。
这个模式有两个循环，一个是乘客乘车搭载的循环，一个是车辆销售购买的循环。乘客免费乘车，每个乘客四川航空付给四川铁航旅行社30元，四川铁航旅行社付给司机25元。乘客节省了100元的出租车车费。航空公司虽然付给旅行社30元，但从五折以上机票赚取的金额更多，并不亏本，还建立了优质服务的品牌效应。旅行社从航空公司得到30元付给司机25元后每位乘客净赚5元。司机一趟车满座7人，每人25元，一共175元，比出租车100元好賺，而且生意稳定。
再看车辆销售、购买的循环。原价14.8万元的汽车。卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机获得这条线路的五年经营权。这同样是一个多方共赢的价值循环。
在这个新的商业模式中，各个利益相关者都实现了共赢。
一是卖车行并不亏。乘客一上车，司机就会把卖车行提供的广告资料发给乘客，同时会主动介绍这款车。中高端商务客户正好是卖车行的目标客户，也能够借此机会获得真实的乘车体验。那么这部分对卖车行的宣传、广告贡献是必须考虑在内的。旅行社向卖车行每年收取１万元的宣传费，五年就是5万元。司机每天从机场到市中心往返4个来回，一年365天，一年就要介绍将近3000次，平均下来一趟才不过3元，这并不贵。此外，车身上还有售车热线电话广告，一个月收100元，五年就是6000元。再加上批量买车的购车折扣2000元，原价14.8万元的汽车最终售价9万元。
二是司机也有好处。花17.8万元买到了一辆车和五年的线路运营权。
三是四川铁航旅行社的利益是最大的。每辆车以9万元买进，17.8万元卖出，净赚8.8万元。旅行社共有120辆车，光这一项利润就超过1000万元。而且之后每位乘客乘车旅行社都可以获得5元钱的稳定现金流收入，加之车身上的飞机票订票热线是低成本广告，旅行社通过商业模式的设计获得了可观收益。
第四步，评价决策
评价标准可以分为两类。
一是结果类评价指标，即商业生态系统与企业的价值空间和发展速度；比方说，新商业模式企业的投资回报率，收入增长率或者利润增长率，以及流量、用户数的增长率以及用户的规模等等。
二是过程类评价指标，它包括在这个交易结构当中其利益相关方参与的动力、投入度、其资源的利用效率等等。
第五步，执行反馈
商业模式执行过程中的调试与迭代。进入到执行阶段，首先需要对商业模式进行验证，测试不同利益相关方对新商业模式的认可程度是否达到预期，并在此基础上进行商业模式的调试，一旦商业模式经过市场检验后得到确认，就对其进行大规模复制。
总结
商业模式是一种思维方式，一旦学会了这种思维方式，你就可以从更高的维度去思考问题，你会关注到整个生态系统，关注到每一个利益相关者，去设计新的交易结构。商业模式的设计就是去发掘每一个利益相关者的潜在价值，创造最大化的交易价值，降低交易成本和交易风险。只有高价值创造、低价值耗散、价值共享的商业模式，才能对抗熵增对企业的破坏，才能保持持久的竞争优势。中国和美国是全世界最擅长商业模式创新的国家，我相信随着中国经济的快速发展，中国的创业家一定会创造出最高效率的商业模式，实现全球价值链的共赢。
参考资料：
《发现商业模式》
作者：魏炜、朱武祥
机械工业出版社
《商业模式经济解释》
作者：魏炜、朱武祥、林桂平
机械工业出版社
《超越战略》
作者：魏炜、张振广、朱武祥
机械工业出版社
