在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经做出足够的努力，使公司保持在利润区之内？
本待业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？
在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？
通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？
人们在电影《印第安那-琼斯：夺宝奇兵》一开始所看到的是，年轻的考古学家印第安那-琼斯为了寻找一批价值连城的古董，巧妙地在一个古墓中穿行。他克服了前进道路上的各种障碍：死亡陷阱、蜘蛛洞、欺骗了他的助手，等等。在经过众多艰难之后，他终于找到了这份珍品。但是他们刚刚拿起这件宝物，就触动了所有陷阱的总机关，古墓开始坍塌。他发疯般地从原路外逃，紧追在他后面是一块巨大的石头。如果不能与巨石保持两步距离，他就会被这块巨石砸死。
看到这种场面，观众心情顿时紧张起来。印第安那-琼斯能够跑在这块巨石前面吗？如果不能，他必死无疑。然而，琼斯始终与巨石保持两下的距离，一直到他逃到安全的地方。
英特尔公司的安迪-葛洛夫就像是这个古墓中的印第安那-琼斯。像琼斯一样，葛洛夫克服了英特公司前进道路上的各种障碍，勇敢地抓住了那件宝物——他进入了利润区。像琼斯一样，葛洛夫的身后也有一块巨石在与他赛跑。如果竞争者追上了英特尔，英特尔公司就会被打倒。但是，正像琼斯一样，葛洛夫始终能保持两步领先，使英特尔一直处于利润区之内。但这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能够留在利润区。
谁能从英特尔两步领先的企业设计受到启发呢？一定是这样的一些人：
他们与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争，而又总不能摆脱；
他们拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值；
他们只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍以上的价值；
他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。
业内的每一个人都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术法，能够创造和保护超常水平的利润呢？
葛洛夫的英特尔公司做到了这一点。在28年的发展历史中，英特尔公司在战略性经营和战略性企业设计方面的创新，超过了其他公司一个多世纪的经历。英特尔公司面临过许多生死攸关的时刻，做出了许多背水一战的决策，创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
在20多年的发展过程，葛洛夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的编好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，葛洛夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。葛洛夫已经控制了个人电脑行业的价值链。但是不像他的早期竞争对手那样，葛洛夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商，而葛洛夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻了解，葛洛夫始终使用英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。
进一步，葛洛夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为，与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。葛洛夫看到了利润区之所在，并采取措施使英特尔进入这个利润区。
