四、WINDOWS
在一个快速引进和采纳新技术的市场中，对企业设计盈利能力的不断反思是十分重要的。随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。
当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被露惊了。世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。VisiOn以第一个电子表格软件VisiCalc为基础，可以在IBM个人电脑上使用，它具有鼠标操作的图形用户界面和一组应用程序。尽管在1982年这种产品尚不够强大，但它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨认为，依靠VisiOn，可以把操作系统和应用程序统一在一个产品，而且还拥有形成一个大市场的声望和销售能力。
在Comdex大会上，盖茨耐心看完了VisiOn的三个完整的系列展示。VisiCorp所展示的产品赢得了雷鸣般的喝彩。实际上，VisiOn正是MS-DOS的克星。微软建立MS-DOS标准在努力正处于危险之中。
盖茨完全进入了进攻状态。微软对VisiOn的反应，为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。首先而且最重要的是，微软注重赢得用户的心理，使他们脱离VisiCorp。为了拖住VisiOn的发展，即使自己没有一个成品，微软也必须建立它的产品独特性。1983年10月，当VisiCorp最后宣布将出售VisiOn时，微软也准备好了自己的产品。它推出了一个界面管理软件，命名为“Windows”。这不过是一个图形界面的程序，用各种图标代表文件和应用程序。在1983年的Comdex大会上，微软发起了一场战役。它不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户。当时，写着标语的旗帜在拉斯维加斯机场欢迎会议代表。出租车上贴满了Windows的广告。鸡尾餐巾上印着“请看微软的Windows”，并在当地的餐馆打折供餐。
这些密集的市场策略目的在于，瓦解竞争对手而不是促进销售。因为，Windows还没有做好进入市场的准备。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows，尽管没有人猜得出要等多久。连一个能够运行的样本还没有见到。《财富》杂志就已经预言Windows将创建标准。
VisiOn是一个技术领先却最终失败的例子，原因在于缺乏正确的企业设计。它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。VisiOn的价格超过1000美元，对于零售而言价位太高。如果不进行成本高昂的硬件升级，它不能在多数用户的电脑上运行。像Macintosh操作系统一样，它是一个“封闭的、专有的系统”，与日益增加的DOS软件不兼容。VisiCorp实际上不鼓励第三方进行软件开发，相反，它正在封闭自己的应用软件市场。为了使用VisiOn的详细说明，开发商要缴纳一大笔费用。而且，编码要在DEC的VAX机上进行，但软件开发商中很少有人能够找到这样的机器。由于缺乏应用软件，最终用户的一个重要偏好未能得到满足。最终用户丧失了对VisiOnr的热情，最终导致了VisiCorpr 的失败。
VisiOn的失败并不是技术上的失败，而是企业设计的失败。它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。盖茨理解这些偏好，并承诺予以满足。尽管他还没有给出答案，但是承诺本身就比VisiOn提供的东西更多。客户在等待Windows。这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。结果，VisiCorp没有生存下来。
在与一个尚未诞生的产品的竞争中，VisiCorp在1984年的第三季度损失了250万美元。在该年年底，距离Windows的首次亮相仍有数月之久，VisiCorp以一个没有公开但肯定比较低的价格卖给了莲花公司。这样，Windows 甚至没有来得及自身性能与VisiOn较量，就轻易获胜了。
