关于时间、客户和利润——珀西-巴尼维克谈话录

三、关于时间、客户和利润——珀西-巴尼维克谈话录

珀西? 巴尼维克抽出时间谈论了推动ABB创新和增长的内在逻辑。在他的谈话中，对ABB独特的企业设计有一种不容置疑的热情。尽管这一企业设计仍在不断完善，到目前为止还只有很短的时间。1988年，ABB公司的扩张超出了任何人的想象。

1． 时间

巴尼维克强调：“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以作起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周内完成，而且能够做得更好。”

如果巴尼维克不采用这种逻辑去压缩时间，一件只需花8年时间完成的事情，就会花上20多年。那种慢腾腾的企业模式永远达不到运动所需的临界速度，创造不出什么价值。

在建立网络企业设计时，行动迅速尤为重要。公司要处理数百起收购事件，每件都可能需要数月而不是数周的时间。

2． 客户

其次，在ABB的企业设计创新中一个较少讨论的因素是，完全以客户为中心的理念。这种理念是推动创新过程向前发展的动力。

巴尼维克说：“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。世界变化和得太快。各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意这样冒险呢？”

“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。他们有时会这样做，但有时不会。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。”

“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公司做业务。我们的有些成员公司已经为它们的客户服务了100多年。客户希望得到当地的就业机会和当地的服务。当然，尽管他们想要最好的技术、最好的质量、以及最低的成本，如果没有全球网络，你也无法做到这些。为了满足这些需要，你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势。”

3． 利润

“然而，客户只‘等式’的一边。‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。下一步是针对德国、瑞典，还是针对波兰、乌克兰或印度，做法是不一样的。”

“在波兰或乌克兰，那里有非常低的人工成本。不仅工人如此，技能很高的工程师也是如此。通过我们整个网络的动作，我们可以利用这种低成本。波兰的当地企业可能永远不会向佛罗里达电力照明公司供货。但ABB可以，即使设备是在波兰制造的。我们保证产品的质量，并用我们的品牌去支持它。”

“在西欧，情况就不一样了。我们在瑞士的某些工厂只拥有极少的工人，以至于为了一张工厂照片得把维修人员都调来。这些维修人员来自不同的地方，都具有世界级的水平，但人工成本很低。”

“在寻找新的方法促进利润增长方面，我们也采用同样的方式。例如，我们在德国或美国的公司，仅仅依靠制造产品并不能获得利润增长。因为这里的市场已经成熟，而且处于停滞状态。为了做出业绩，我们不得不转向出售成套设备和解决方案。比如，我们去一家公用事业公司客户那里，对他们说：‘我们可以用我们的技术和能力使你的工厂现代化，并提高效率，而我们希望分享提高效率事业的好处。’”

“未来的利润增长方式将与过去不同。除了传统的收购方式之外，我们的网络将以新的方式获得发展。在东欧，我们的经营方式可以运行10年或更长的时间。这种方式先在波兰建立并开始运行。波兰人会说俄语。这些人力资源是我们通向俄罗斯、乌克兰和其他前苏联成员国的桥梁。”

“在印度和其他亚洲国家，传统的收购方式不再适用。在那里，我们将更多地采用新的方法。我们的网络及其作用都将扩大。这种扩大将适应于那里的新市场和人才状况。”

在那双炯炯有神的眼睛背后，是一种活跃的心智、一种博大的精神。巴尼维克拥有一种获得时间优势的能力，这种能力帮助他选择和设计了一个企业模式。在战略构思过程中，他拥有一种从客户出发的能力，这一能力确保全球网络的人力和资源总是围绕着客户的需求，去做客户需要的事情。最后，他还有一种发现新的方法来创造利润的能力。

然而，巴尼维克的网络型企业设计受到各种挑战：这就是规模、内部冲突、内部协调、需要不断地寻求内部的平衡，等等。但是，对于这样一个前景看淡的行业，这种企业设计是一个重大的创新。ABB习惯于速度和变化。这一点之所以重要，是因为在下一个两年中，可能需要又一次变革现有的企业设计。市场的变化不可避免地改变着问题的答案，对这些问题的探讨形成了以往的企业设计。这些问题是：对客户来说，什么是最重要的？明天的利润区会在哪儿？

四、未来的机遇空间

在ABB参与的各个行业里，争夺客户和战略控制方面的竞争非常激烈。巴尼维克指出了ABB展开竞争的三个层面：1）技术创新；2）生产过程和工艺的设计；3）全球网络。巴尼维克坦率地承认，技术创新并没有给ABB带来强大的竞争优势。对于新的技术，竞争对手可以购买、仿制、甚至盗用。不管如何，在12-18个月内，竞争对手就可以在技术方面赶上ABB。

然而，ABB在工业、交通和电力系统方面的知识，确实领先于的竞争对手。模仿生产的过程和工艺并不像模仿产品技术那样简单。相反，这需要各种独特的、稀缺的知识的组合，需要了解客户的经济系统及其变化。它还需要与客户建立一种独特的关系，就像在ABB和福特的价值共享合同中所表现的一样。通过签订这种合同，ABB充分了解了客户的经济系统和决策过程。因此，这了让高超的生产过程和工艺成为自己的战略控制手段，就必须对客户经济系统有一个深刻的理解和建立牢固的客户关系。巴尼维克知道，竞争对手并不能够非常容易地夺走ABB的这种战略控制手段。

ABB获得成功的关键，是它与客户需求保持同步的能力。持续的成功意味着，不断地跟踪和适应客户需求的新变化。由于其独特的全球专家网络型企业设计，ABB公司可以非常成功地做到这一点（见表12.3）。

表12.3 ABB公司的企业设计创新

五、创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单

①  我是否把被收购的公司看作是最重要的客户？

②  我是否让它们去做它们最擅长的业务？

③  我是否向它们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌？

④  我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？

⑤  我是否已经建立新的价值获得模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？

⑥  我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？