二、创建一个以客户为中心的组织
ABB的利润中心直接与客户对话，了解他们的需求，也向他们提供ABB其他利润中心的产品和服务。巴尼维克的企业设计极大地加强了与客户的联系，突破了传统的业务经营方式。巴尼维克彻底改变了ABB公司，使它的分支机构去掉了传统公司组织结构下的“隔离层”。另外，巴尼维克本人也设法与客户保持接触。他说“ABB必须建立一种客户主导的机制。我们努力地去接近客户。我本人每年要同100个ABB的客户谈话。”
这种以客户为中心的机制巴尼维克看到了另外一种客户需求，并作出了相应的反应。巴尼维克发现，越来越多的ABB客户不仅需要昂贵的机器，而且还需要一川便捷的购买方式。规模较小的设备制造商缺乏灵活的支付方式。如果没有庞大的资金储备，这些小公司就不得不一次性收回款项，以应付自己的费用支出。因而，他们的客户不得不到银行取得贷款。ABB决定在这方面实现差别化，其主要方式是：扩大业务范围；以信贷或组织投资团等形式向客户提供融资。
ABB金融服务部门的起源可以追溯到1983年。当时，巴尼维克是ASEA的首席执行官。他从美国运通公司聘用了一位高级主管，建立了ASEA的融资部门。起初，这个部门并没有为ASEA带来大量的收入。直到最近，ABB才开始把它作为一种获取价值的机制。1994年，ABB担任了15个项目的财务顾问，而ABB本身并不是这些项目的投资者。于是，有些分析家把ABB金融服务部门看作是为ABB带来重要业务差别的一个部门。例如在印度，ABB的主要竞争对手BHEL公司是惟一一家提供全面的电厂设备和服务的公司。事实上，它提供的业务要多于ABB。除了业务范围更大之外，BHEL还有成本优势，这使得它能够在许多合同上击败ABB，尤其是那些由多边机构投资的项目合同。因为，这些多边机构总是把合同给予标价最低的投标者。然而，BHEL没有能力向自己的电力项目融资。ABB却有这种能力，而且客户最需要的也正是这种能力。ABB的企业设计可以帮助资金短缺的客户购买设备。
ABB的价值共享合同为缺乏资金的客户提供了第二种可供选择的购买方式。在一个价值共享合同中，ABB同意以一个更低的价格出售产品，但将获得设备创造的一部分价值。这样的合同对ABB和客户都非常有利。主要原因是：1）ABB可以与客户在合同的谈判中直接沟通，并在谈判中推销ABB的优势。这样的沟通有助于ABB拿到许多原本无法拿到的项目。2）价值共享合同为ABB和客户创造的价值，要大于双方各自独立得到的价值。通过与客户一起讨论获得解决方案，扩大了ABB的产品和服务的积极影响。3）价值共享合同在供应商和客户之间建立了更强的联系。这种联系不仅体现在一时的谈判交易上面，而且还会产生长期的影响。与传统的商品和服务交易方式相比，这种联系要紧密得多。
价值共享合同的一个例子是，ABB和福特公司为奥克维拉总装厂喷漆设备签订的合同。1990年，福特公司在加拿大奥克维拉的总装厂需要一套汽车喷漆设备。这是汽车业有史以来最大的项目之一：730000平方英尺的设备，其设计能力的主要偏好是：质量，交货时间，低价格，以及低风险。
在争取合同的过程中，ABB与福特公司积极探讨，最后用价值共享方式赢得了这份订单。这一合同有两个非常重要的特点：1）较低的预算价格；2）承诺更低的交货价格，只要ABB和福特分享由于节约成本和共同设计带来的价值。福特和ABB共同参与了这个工厂的设计。于是，价值共享合同使ABB有机会获得额外的利润，并保证了一位满意的客户。这位客户今后还需要ABB向它提供工业设备。
如果必要的话，ABB也可以领先全球网络之外的资源提供全部解决的方案。ABB的企业模式是，首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。即使ABB自身没有能力履行一项合同，它也会参与合同的竞标。在需要其他资源的时候，ABB会寻找一企业伙伴，让它来承担其中的部分工作。实际上，这些业务伙伴都是来自ABB网络之外的专家。ABB的这种方法极大地扩大了公司的业务范围，增加了承担的项目数量，并可以为客户增加价值。例如，ABB在1995年牵头组织了一个财团，在哥伦比亚的巴兰基亚建设一个750兆瓦的交流火电厂。这一合同的金额为4.3亿美元；ABB将其中40%的工作交给由外部专家组成的业务伙伴去完成。
作为融资、价值共享、整体解决方案、以及全球工业设备市场的参与者，ABB从ASEA起步，走过了一段漫长的路程。它将地区性企业设计的优势和全球性企业设计的优势结合成一体，为客户创造了巨大的价值。
