我的行业是否具有如下特点：创新乏力，未能满足客户需求，供应商的利润偏低？
我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司？
在我的行业中，是否可以通过高度专业化来促进利润增长？
全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力？
在我的行业中，是否可以建立新的价值获取方式，比如提供解决方案、融资、价值共享、和长期的设备维护协议？
ABB-GMI公司（ABB-德国制造有限公司）的工作小组在地方电力公司的主厂房内安装新设备，弗朗兹? 勃姆（Franz Bohmer）在一旁观看。GMI是一家虚构的、但非常有代表性的地方机械工程公司。勃姆边看边，CMI在过去的一年中确实变样了，与加入ABB前相比，现在的GMI发生了剧烈的变化。他记得当初的GMI履行一项合同会拖2-3个月之久，尽管拖延的时间很长，但是交货的机器质量也只能说刚刚合格。
作为采购部门的主管，勃姆当时正在考虑是否换一家外国的供应商，即使机器的维护可能会成为一个主要的问题。当GMI提出减少供货时，勃姆再也无法忍受，他毫不留情地告诉他们，他不能忍受多家供应商那里进货。如果他不得不从其他地方进一件设备，那么就从那儿购进所有的设备。勃姆的威胁制止了对方减少供货的提议，甚至他的下一个合同还得了一个更合适的价格。然而，他对CMI却越发瞧不上眼了。
当GMI加入ABB的网络后，所有的一切都发生了变化。GMI的服务实现了现代化，而且专门从事涡轮机制造，这是它代表向他保证，ABB集团的其他企业专业制造他需要的每一件机器，ABB-GMI将负责提供勃姆需要的设备。
ABB-GMI的销售代表没有食言。当勃姆签订下一份订单的时候，这位销售代表主动把交货时间定为4周，而不是勃姆预期的3个月。更重要的是，他买到的设备比GMI以前生产的设备更便宜，质量也更好。现在，当地的ABB员工小组在这家公用事业公司的工厂里安装这台新机器。
整个情况令勃姆感到高兴——GMI的交货时间更快了，他也获得了价格更低、质量更好的产品。ABB的服务人员随叫随到，他的公用事业公司也履行了支持当地经济的职责。
* * *
80年代早期，世界电力工业停滞不前。勃姆与GMI的合作依然如故。各地的设备公司都为它们糟糕的质量不良的财务而陷入困境。客户为此感到沮丧，但又习惯了这种无为状态。幸运的是，ABB公司的主管珀西? 巴尼维克正在准备一次创新，试图改善设备公司的经营，并更好地满足像弗朗兹? 勃姆这样的用户的需求。
巴克维克仔细考察了世界各地的“GMI”，找到了它们陷入困境的原因，他发现，在研究、管理和产品制造方面的“重复劳动”是电力工业大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都试图满足客户对所有产品的需求。这意味着，ABB集团中几乎没有一家企业，或者ABB在当地的竞争对手，能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。这就是像弗朗兹? 勃姆这样的用户只能得到高成本和低质量产品的原因。
可以想见，一家像GMI这样这样的通用发电设备公司首席执行官在80年代早期所面对的问题将是多么复杂。
GMI的首席执行官是一个聪明而又雄心勃勃的业内专家，他以自己的方式一步步进入GMI管理层，他看起来并不能够领导人们摆脱电力工业低增长、低利润的困境。自从他进入该行业20多年以来，还从来没有见过利润如此之低。于是，他继续向GMI的研究开发部门投资，并消减营业费用。他开始逐渐从竞争对手手中抢得了市场份额，但非常有限。而且为了扩大市场份额，他还得不断承受利润损失。最糟糕的是，他不得不制造客户需要的所有设备，而生产这些设备只能给他带来亏损。他无法停止生产这些产品，如果停止生产，他的客户就会转向其他制造商。随着这种陪本经营的持续，这位首席执行官看到GMI的利润不断下降。
过去，他的产品主要卖给当地客户。他想，如果增加外地客户，也许就能赚钱。当然，他必须寻找新的销售渠道，以便让产品进入市场。但是，利用规模经济会不会带来更大的改观呢。由于他已经在GMI的研究开发部门投了不少钱，因此GMI的产品制造技术稍好于竞争对手。但为了吸引新的客户，他不得不把价格降得更低。几年以后他发现，尽管得到了一些新客户，但是并没有他希望的那么多。大多数购买机器设备的客户喜欢向当地供应商购买产品，据说这样可以支持地方经济的繁荣。许多这样的客户与他们现在的供应商已有20-30年的关系。另外，如果客户有售后服务问题该怎么办？GMI对此无法作出迅速的反应。于是，每一段设备停运时间都代表着收入的损失。用户需要一家能够迅速提高服务和设备维修的制造公司。GMI的产品是稍好于其他厂商的产品，价格也稍微便宜一点，但没有良好的服务，客户凭什么要转换供应商呢？GMI的首席执行官列出了种种理由，但是没有一条看起来有足够的说服力。
到1985年，GMI比它的竞争对手多挺了5年。在这场消耗战中，GMI赢了，但是赢的成本很高。这位首席执行官发现，由于对研究与开发的大量投资、为吸引更多客户增加的营销成本、以及向远地区供货导致的高成本，他自己的成本也增加了。另外，他对自己一段时间以来把GMI的产品价格降得如此之低，感到震惊。每次价格下调在当时看来都比较小，但累加在一起就相当可观。现在，所有产品的价格比他刚担任首席执行官时都降低了很多。GMI的利润也比5年前少。虽然公司做出了种种努力，但收效甚微。他觉得陷入了一人无利润区。
1985年，他面临着一个抉择：要么关闭他的工厂，要么尽力跳出低增长趋势，并继续运用从前的策略从竞争对手那里夺取市场份额。如果选择后者，就会侵蚀更多的利润。但是如果他能比竞争对手坚持更长的时间，也许（仅仅是也许）他可以使GMI重新成为一个盈利的企业。这位首席执行官知道，一旦GMI成为一家居主导地位的德国公司，它将会有钱可赚。于是，他决定再坚持几年。
* * *
像虚构的GMI这样曾经强大的公司，在欧洲随处可见。巴尼维克看到了这种趋势，并开始考虑用以客户和利润为中心的战略来对付它。这样的战略既能为客户创造价值，也能为制造商创造价值，这些制造商正在不断扩大的无利润区里挣轧。在ASEA和Brown Boveri合并成ABB公司以后，巴尼维克开始对ABB的企业设计进行创新，建立了全球专家网络型企业设计。
